产品涨价，如何在刀尖上起舞？ _ 文库

　　就在王凯紧锣密鼓地筹备涨价事宜时，根据来自卖场以及一些二批商的可靠消息，作为在当地区域是第一品牌的嘉利方便面（化名）已经开始涨价，原来零售0.8 元/包的产品，现在涨到了1.0元/包；原来零售1.2元/包的产品，现在的价格是1.5元/包，上涨幅度为25%，而作为中低档产品则单箱价格上涨了1元左右。看到作为龙头的嘉利方便面已经开始粉墨登场的涨价，王凯决定快速出手，实施系列涨价行动：

　　１、推出了系列新产品或改良产品。在短短一个月的时间内，王凯会同研发、生产、采购、财务人员，通过市场测试，成本核算，加班加点地推出了改良和全新产品金麦香９０ｇ*２４（双料包），卤面１０８ｇ*２１（三料包），嘉禾珍品１１０g*２７（四料包），以取代原来的金麦香100g*30、卤面130g*24，而嘉禾（谐音家和）则是全新的新品类，重点主走中高端渠道。同时，对于这几款产品，采取高价位，高促销的方式，每５０箱送２．５Ｌ色拉油一桶，箱内设有刮刮卡，分别设有0.5元、１元、２元、５元、１０元，以及电话本、圆珠笔、饮水机、微波炉、手机等现金和实物等奖项。以此，来吸引渠道商以及终端消费者的踊跃订货和购买。

　　２、对于老产品，采取分步涨价以及限量搭配的方式。采取的策略是：

　　第一，紧贴第一品牌涨价，将主导产品金麦香100g*30、卤面130g*24，按照领军企业嘉利方便面平均上涨10％的幅度，价格上涨8％，同时，推出在涨价的15天时间内，给予5%的随车搭赠政策，过期则不侯。

　　第二，对于其他非主导中低档产品，采取从第二个月开始涨价的方式，即将这部分老产品的涨价，缓冲到次月，届时，公司所有的产品价格都将统一上涨8％，以让客户有一个逐步接受与认可的过程。

　　第三，对于公司赔钱较多的６５ｇ*４０（双料包）而市场上又一时断不了的产品，采取二个月后涨价，以及限量发售的方式，即要订此货，必须搭配30%的碗面或新产品嘉禾珍品，通过“掏东墙补西墙”，“东方不亮西方亮”的方式，弥补产品亏损黑洞。

　　３、对于原本利润空间比较大的碗面，价格暂时保持不变，并对推广较好的经销商，采取月度评比的方式，给予一定的促销、理货人员支持，保持高档产品推动的强劲有力，以此，也减缓或避开经销商敏感的神经。

　　为了让改良产品以及新产品顺利进入市场，防止客户以及下游渠道、消费者流失，避免由于涨价而带来的剧烈销售动荡，王凯经过与董事长沟通，采取了以下促销拉动措施：

　　１、针对二批商。在涨价后的一周内，凡提货者，除了随车产品搭赠外，给予每箱一张刮

　　刮卡的奖励，促销为现金形式，平均力度为每箱１元，但仅限在涨价后一个星期内有效，并且此促销对象仅限二批商。

　　２、针对零售店、B、C类店等各类终端，采取陈列有奖的方式，凡签订陈列协议的客户，按规定陈列１０箱，且符合其他陈列要求，每月送同规格的产品一箱，以此，来刺激终端商购货及陈列的积极性，也为市场营造热销的声势，并带动市场热烈响应。

　　３、针对消费者，主推卤面和嘉禾面，嘉禾面还采取了“买一箱，送三包”（买一箱24包，送三包）的优惠形式，并开展箱内寻宝行动，凡在一定的时间内，购买这两款产品者，就有获得４９９９元教育基金的机会，以此，来吸引消费者的参与以及购买的积极性，提高产品的口碑宣传效果。

　　产品策略以及促销策略推出后，由于尚有一部分中小方便面品牌按兵不动，暂时没有涨价，因此，也给天正经销商带来了一定程度的冲击，他们认为，作为天正方便面，在品牌地位不扎实地情况下，此时涨价为时过早，甚至有的经销商直接给王凯打电话，告诉他如果产品涨价，他将与企业终止合作。针对这些现状，尤其是针对飘摇不定的经销商，王凯决定抓大放小，即抓住２０％的大客户，来带动和影响中小客户，促使经销商团队的大局稳定，为此，他采取的措施是：

　　１、集中骨干营销人员，分赴经销商处，大力去做经销商的工作，给其分析方便面的行业形势，鼓励客户坚定信心“跟党走”，并承诺会充分地保证经销商的合理利润空间，公司所有营销人员，将采取贴身服务，开展深度分销，让客户对于产品销售没有后顾之忧。

　　２、引导经销商一分为二地去看待这次涨价，作为下游渠道商，往往看重的是产品利润，而非单纯的产品价格，对于消费者来讲，在他们能够感知的原材料诸如面粉、调味料等上涨后，产品价格适度上调，也是可以理解和接受的，并且，单包、单箱方便面上调后价格上涨幅度并不太大，也是他们能够接受的上涨空间。因此，没有必要杞人忧天，担心产品卖不出去。

　　3、在本次涨价活动中，对于积极开发分销客户，大力开发终端渠道，表现和业绩优异的经销商，进行评比竞赛，符合条件者，给予提供培训机会以及出国旅游等重大奖励，鼓励经销商寻找新的增长点以及市场亮点。

　　4、在王凯的主持和协调下，通过私下做工作，以及深度沟通，结成经销商大户价格上涨联盟，采取统一提价行动。同时，还与核心经销商一起，商讨合理分配涨价后的产品利润空间问题，统一二批价、零售价，严禁低价违规销售，以此，保证整个销售渠道价值链的有序衔接。

　　5、防患于未然，充分地与二批商接触。为了防止一些大客户的倒戈，而给企业带来损失，王凯私下里指示销售经理，要与大客户的二批商亲密接触，必要时“釜底抽薪”，以更好地掌控局面，掌握市场的主动权、话语权，未雨绸缪，做好各方面的准备。

　　6、动员和鼓励销售人员大力开发新市场、新客户。对于老市场、老客户来说，他们对价格上涨过于“敏感”，他们最容易感知价格的变动，而对于新开发的市场、客户，则没有涨价的概念。因此，通过大张旗鼓地开发新经销商，可以另辟蹊径，通过开辟的第二战场，努力将涨价后的销量下降风险予以消弥。

　　在王凯进行了充分的筹划与精心安排后，一切涨价活动，都在有条不紊地开展，虽然，涨价后当月，销量同期相比下降了30%，但这个结果，已经是最好的程度了。

　　就在王凯为此次涨价的顺利而暗自庆幸时，接下来发生的几件事情，让他很快地陷入了涨价后的烦恼中……　　

崔自三：崔自三，工商管理硕士研究生，著名营销实战培训专家、经销商战略发展研究专家。清华大学、浙江大学、中山大学、哈尔滨工业大学、上海交通大学海外学院总裁班、总监班客座教授、特约讲师、全球500强华人讲师、工信部中小企业局“全国中小企业互动俱乐部战略合作专家”、“营销OJT”现场实战训练模式创造者，曾获得“中国十大最受欢迎营销专家”、“中国十大营销培训师”。

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