实施有效的竞争管理

　　通过从药品的弹性理论和药店目标消费者属性分析，我们可以看出药店的市场份额与很多因素有关，能否准确地定位目标人群，能否实施有效的竞争管理手段，能否实施有效的营销管理将直接影响药店的可持续发展。

　　1、利润额是竞争成败的唯一标准

　　根据上述分析，可以看出药品降价对于低端客户影响很大，而对于中高端客户影响相对较少。零售药店的总收益和很多因素都有关系，如客流量、购买率、客单价等。

　　下面以同一商圈内的A、B两家药店为例，来作一下比较分析：

　　B药店就某零售价20元的心脏病药物采取降价20％的促销手段，该产品的采购价是15元，原来的毛利是5元，降价后的零售价变为16元，毛利额牺牲了4元，还剩余1元，即毛利率只有6.25％了。这个促销手段使B药店购买该心脏药物的顾客增加了50人，但这50个客户的客单价较低，并没有购买其它商品，则B药店增加的毛利额＝50人X16元/人X6.25％＝50元。

　　针对B药店的降价，A药店并没有采取类似的措施，而是采用提高健康药学服务水平、加大与其它上游厂家的配合，注重对中高端客户的开发与服务，结果在B药店促销阶段，A药店仅仅吸引了5位客户。但这5位客户的客单价却有80元，同时由于A药店没有降价，毛利率保持在25％的水平，计算得知，A药店增加的毛利额＝5人X80元/人X25％＝100元。

　　以上的案例可以很清晰地看出，B药店的降价促销带来的额外毛利额仅是A药店的一半，而B药店投入的采购成本是50 X 15元即750元（采购单位成本为15元），A药店投入的总采购成本仅为5 X 60元即300元（零售价80元商品的平均毛利率是25％，其采购成本即是60元），二者之间的投入产出比大相径庭，B药店是93.75％，而A药店只有75％，显然A药店资金利用率高于B药店，当然这个是从采购环节考虑的投入和产出关系，并没有计算A和B药店的运营投入。

　　但以上案例却清晰地解释了近年来纯粹的平价药店在上海、北京、广州等经济发达地区开一个死一个的原因，投入多产出少，企业缺乏可持续发展的源动力——利润额。

　　2、目标人群差异化定位的竞争策略

　　商圈内的消费人群各种各样，任何零售药店切不可以大而全的竞争策略企图占领整个市场。风靡香港、中国沿海发达城市的屈臣氏连锁药妆店以其准确的中端年轻人群定位赢得了细分市场，以平价、经营面积大、品类丰富为特色的老百姓大药房定位于二线城市的中低端人群近年来取得了骄人的战绩。只有定位准确的零售药店才可能实施正确、有效的营销活动争夺相应的市场份额。

　　因此定位于中高端人群的零售药店切不可盲目跟随降价，同行降价吸引的客户未必就是自己的主要目标人群，采取既定的竞争策略即可赚取理想的利润。

　　3、争取上游厂家支持的竞争策略

　　任何零售药店单方面的降价行为都是负责任的上游厂家所不能容忍的。聪明的零售药店在同行率先降价的干扰下，应积极的寻求上游厂家的支持，请求制止这种无序的竞争，或者取得相应的促销支持，即可以卖货赚钱，还可以保持应得的利润，与上游厂家共同打造联动的药店价值链。

　　4、差异化营销的竞争策略

　　针对不同的目标人群采取相应的营销行为以弱化同行降价竞争带来的负面影响。针对中高端人群，从增加消费者的收益和降低消费者的成本出发，促进药品价值最大化，吸引中高端人群，提高这类人群的客单价和购买率，如此零售药店方可获得可持续的利润。具体可实施的手段有：

　　·强化消费者的功能利益：丰富高端药品、保健品品类，提高健康药学服务水平，加强执业药师的学术水平和药物实际应用的经验和知识，促使消费者的功能利益最大化。

　　·强化消费者的情感利益：店员的热情服务、丰富多彩的会员健康服务等。

　　·节约消费者的三大成本：药店进社区，与消费者零距离接触，优化店内陈列，印发清晰明了的DM单，提高店员的导购业务能力，有条件的逐步开展电话购药、网上购药、送药上门服务，节约消费者购买药品的体力成本、时间成本、精力成本。　　

　　由以上分析可知，药品的价格不是影响消费者的惟一因素，不同人群对于价格的重视度不尽相同，同行降价并不是可怕的事情，零售药店采取有的放矢的竞争管理既可以规避运营风险，也许还可以利用同行因不恰当地降价导致的利润下滑间接打击竞争对手。当一个零售药店的利润额持续下滑时，其不可避免地将陷入企业生存极度不安全状态。　　

　　原载：《药店杂志》

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： wanglgz@12.com

第 1 2 3 页

相 关 文 章（共1篇)

面对价格战的高压，企业如何创造价值？ （2004-08-05, 中国营销传播网，作者：博锋）