5、记者:索尼公司从一个制造业的公司，逐渐转型为一个增加了诸如娱乐、内容元素的综合型公司，您如何评价索尼公司发展战略的这种转变？　　

　　罗清启:从评价戏剧作品的角度来说这种转变非常超前，非常好，但是，对企业来讲最重要的不是进入哪一个领域，而是在进入的领域里为消费者创造了什么价值，因为没有好的东西给消费者的话消费者不会投票给公司，商业的道理就是这样简单。娱乐、内容产业是未来新的产品，但是，这些东西如何输送，索尼并没有找到答案，用大规模的商业实践去做实验的风险是非常高的，并且只把精力放在内容的控制上是不明智的，经营这类产业需要更多的是协作与产业标准的控制，而索尼的做法则更像是在卖另一类型的waikman，这是绝对不能成功的。对任何公司来将都需要在历史的转折点上进行战略的转变，但是商业的成功还需要战术的安排，我非常失望在索尼的娱乐与内容产业上没有看到这些东西。　

　　6、记者:现在据说在日本有一种观点认为，如果索尼要继续在技术领域保持优势，就必须要回归到制造业，您如何评价这种观点？　　

　　罗清启:这是一种机械主义的历史观，其意思是说你原来在什么地方取得过成功，在今天你再回到原来的地方你仍然可以成功，其实，决定成功的关键是方法而不是行业，对索尼来说就是这样，索尼从娱乐、内容业回到电子业就会大获成功？这是一种自我安慰式的怀念，今天电子业的成功完法跟索尼成功的时代已经完全不一样了。　　

　　7、记者:为什么您认为日本的企业即使创造出了高附加值也是难以生存的？　　

　　罗清启:这种观点本来就是一个刻舟求剑式的梦，今天的高附加值的存在就是技术标准控制下的收租制，也就是靠技术专利来获利，控制不了专利技术标准的电子厂家就是技术苦力，这还有什么附加值可言呢？　　

　　8、记者:根据您的研究，您认为索尼目前面临的主要问题是什么？您对此有什么建议？　　

　　罗清启:索尼目前的主要问题是必须更新自己的产业发展观。在今天的电子业不要过分依赖自己的实验室，该控制全球商业化的技术创新资源为自己所用，参与标准的制订，做一个制造业的控制者，而不是躬身操作的制造业，今天的制造业都被智力控制，从事制造业的企业实际上是在为制造业的控制者创造利润。索尼需要转型，但不是从这个行业出来再回到另外的行业，它需要转到制造业之上。　　

　　9、记者:以索尼公司为例，您认为应该如何做到日本式管理模式与美国式管理模式的融合？如何避免他们之间产生冲突和内耗的问题？　　

　　罗清启:我认为世界级公司的管理模式的国别差距已经很小，因为巨大的全球市场已经让他们产生了文化以及管理方式的融合。当前的索尼的问题出在产业的发展观上而不是管理模式的冲突上。　　

　　10、记者:在您眼中，日本其他品牌，比如松下、丰田，他们的企业战略和国际化经验是否更加成功？　　

　　罗清启:如果说松下成功的话，就是松下进入的新显示技术领域的成功，仍然是产品成功的老路，这种成功是阶段性的。丰田的成功则是创新与制造能力的系统性成功，这样的模式具有世界性的范式意义，自己独成体系构造了一种能创造世界级竞争力的软模式，其国际化的经验非常成功。索尼的成功靠的是发烧式的阶段性的冲动，而没有固化出软的系统，这是非常可惜的,我个人认为在某种程度上今天的索尼已经不再是日本电子业的代表了。

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	罗清启：现为帕勒咨询资深董事，并兼任多家跨国家电企业的中国营销顾问。联系电话：0532-85897296，电子邮件：luoqingqi@126.com
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