|
|
|
|
索尼已不再是日本电子业的代表了？ 1、记者:在外界看来，索尼虽然是一个知名度很高的日本品牌，但从公司管理风格方面看，索尼却是一个非常具有美国特点的公司。据说有很多人认为索尼是一家美国公司，而不是日本公司，您对此如何评价？ 罗清启:日本世界级电子公司的成长初期都是向美国市场OEM自己的产品，而索尼与其他日本公司不同的是，它向美国OEM产品的时间基本上是最短的，坚持用自己的品牌向美国出口产品，并用自己独特创造的产品获得了美国市场的认可，这样索尼在美国打开了市场也创造了品牌，索尼的原创性的基因在获得了美国的认同，这在战后的美国是非常了不起的事情，因为当时的日本制造是低劣产品的同义词，而索尼改变了日本制造的品牌形象，赢得了美国市场的尊重。很多人认为索尼是一家美国公司是一种基因式的认同，因为在美国人看来美国的品牌才是原创产品的源泉，而索尼具有了原创造的基因，所以很多人认为索尼更像是一家美国公司。 2、记者:在向数字时代转型的过程中，索尼公司似乎错过了很多机会，比如没有及时从walkman时代调整到mp3/mp4时代，从而落后于iPod这样的产品。在LCD的技术上也同样如此，以至于最后不得不寻求和韩国三星公司的合作来生产LCD液晶显示器，您认为是什么因素造成了索尼创新能力的下降？ 罗清启:一 家公司的成功可以用（敏感+创新）X意志力=成功的公式来表示，敏感是一个公司对环境的高度敏感性，创新是对环境的商业化感应，意志力是成功的欲望。现在的索尼在敏感、创新与意志力方面都已经衰退，这就是创新能力下降的主要原因。从索尼的产品线可以看到索尼的衰退：拥有的全是精致的产品但是没有原创与领先的产品，索尼已经变化成为一个平静的没有创新统领精神的公司。如果失败是可以原谅的话，那么找不到失败的原因则是坚决不可以原谅的。目前的索尼仍然对自己失败的原因认识模糊。最近索尼的前董事长还在分析说日本电子业没有世界超一流的产品，这其实就是索尼找不到自己失败原因的最好例证。全球电子业竞争的焦点在今天已经向控制产业标准与全面的深层体验的方向发展，索尼即使是再有像walkman这样的产品也不能保证索尼的胜利，何况索尼还没有创造出这样的产品。以前的时代是个单一的需求满足时代，今天的竞争更是集中的产业的标准上。 3、记者:在日本公司中，似乎对股东利益的关注远远不如美国。有种观点认为，对股东利益的关注，会造成企业现任管理者的短期行为。而日本的管理风格是对企业创新能力的关注，这样就可以避免管理者短期行为，您如何评价这种观点？ 罗清启:任何国家中的公司都是要关注股东利益的，因为企业的所有权属于股东，在这一点上日本与美国没有差别，差别的是股东对经营者的关注，日本公司早期的股权特点是电子公司与银行之间的交叉持股，为了提升日本公司在全球的竞争力，日本电子企业的股东会经营者更长的战略期间，而不是在一个经营的节点上给予更多的关注。美国公司的股权结构分散，资本市场的企业形象非常敏感，所以股东对经营者的长、短期的举动都会给予更多的关注。 4、记者:在2005年的时候，索尼公司任命美国人霍华德•斯金格（Howard Stringer）为CEO，出现极为罕见的日本公司聘用外国人担任CEO的情况，您如何评价索尼的这次任命？斯金格是否带领索尼公司走向了正确的方向？从这一点看索尼仍然是血统纯正的日本公司，因为连聘用外国人担任CEO都是罕见的。 罗清启:我认为这次任命只是改变了索尼公司对CEO的任命史，而难以改变索尼企业的发展历史。这次任命的主要目的是想打破管理层习惯性的经营思维给索尼带来的封闭，实际上是想给这种管理结构开一扇通风换气的窗子而已，仅此而已。我个人认为斯金格难担索尼变革的重任，他目前的主要工作更多的是在为索尼降低成本，并且让索尼再电子化，也就是重新把经营的重点放在电子制造业领域。索尼现在需要的是革命，也就是彻底改变自己的经营方式，而不是改革，不是把车上的辎重扔下车或者是找个便宜的加油站加油来降低成本，索尼的问题不在成本，仍然在创新能力上，索尼不是成本太高，而是创新能力不足。斯金格好象还没有找到这样的路径。 关于作者： 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000－2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可，本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议，欢迎与我们联系
