什么是品牌化营销呢？按照奇正沐古董事会主席孔繁任老师的定义，它是：“以品牌资产发掘、构建、经营并系统化管理为核心的营销组织及行为。”梅花要转型如同大象要转身，需要自上而下的从营销结构开始调整，需要由外而内的以消费者为导向建立营销体系。在梅花味精战略转型期，其总经理梁宇擘先生亲自到上海三次，与奇正孔繁任老师深度交流如何完美的实现“大象转型”。并最终敲定以年度品牌营销总顾问的方式，请奇正团队全面介入梅花味精集团的战略转型。

　　在坚持以“品牌化营销”为核心构建梅花味精的战略转型，奇正长袖善舞，“不破不立”，重新想象，重新飞跃，展开了一系列的营销体系变革。

　　全面进行营销体系诊断，洞察和把握行业切换的历史机遇

　　任何产业的发展都必然走向品牌与市场的高度集中：中国的家电行业、手机行业、电脑行业、饮料行业、日化行业等。中国家电产业就是典型，前十名企业垄断了行业80%的市场占有率。基本主导整个产业的动态与发展趋势。味精行业现在还不是如此，拥有上千家生产企业，但未来的竞争趋势向集中度提高必然如此。

　　梅花的战略机会在于：在行业整合以前，做到行业主导性品牌的前三甲。梅花也是最有机会冲击第一领导品牌的品牌。

　　任何一个产业发展都会经历一次又一次的行业切换，在行业切换过程中，有的品牌崛起，有的品牌陨落。任何产品都将从严重的同质化逐步走向差异化：糖果、大米、瓜子等关心度很低的品类，及IT、家电、纯净水、洗发用品等关心度很高的品类。都是如此。味精属于一个关心度低、价值感低的品类。几十年如一日的重复着产品的同质化时代。没有创新。缺乏创新。惟独一个衍生依附于味精产业的边缘调味品鸡精带给市场一丝的震荡与冲击。但一个鸡精产品很难托起一个传统的味精行业。所以，就如同任何产业任何品类在历史发展中不断创新一样，味精产品现在也面临着革命性的、创新性的产品升级和产业升级。这个行业要坚持的发展下去，惟有创新与升级，真正实现差异化。

　　梅花面对的是一个产业，不是一个产品；梅花面对的产品同质化问题，也是一个产业问题，所以，当别人都没有关注或者关注了缺乏强悍的创新意识与创新精神的时候，这时：谁能够扛起行业发展的大旗，谁能够率先打破行业的陈规旧则，谁能够教育与普及新的理念，谁就投入更大，谁也就获益最大。产业转型之际，梅花洞察和把握住了行业切换的历史机遇。

　　重塑战略方向和发展路径，确定三步走的战略目标

　　梅花的战略目标直指调味品行业的领导品牌（LEADER BRAND）。即品牌影响力与市场占有率的综合营销业绩位居调味品行业第一。要达到这个目标，梅花集团将其进行分解：第一步，发展主业，培养味精产品的市场占有与品牌影响，继续强化市场占有率第一的领导地位；第二步，适度的向调味品系列品类进行横向与纵向的产品延伸。并超越现有在各个品类都比较优秀的单品类竞争品牌（如镇江的醋；四川的酱；山西的陈醋；上海的酱油；广东的调味汁与调味粉）。实现一个全品项经营，主业明确，认知清晰，网络完善的调味品巨头。第三步，走向综合型食品生产企业，产品线向综合食品服务提供商再度延伸。三步走的战略目标，使梅花味精展现给世人和企业团队一个清晰的宏伟蓝图。

　　重塑业务战略，以利润为导向优化价值链

　　发展战略是构建在业务战略的支持之下的。要达到三步走的战略目标，我们再来看看梅花的业务战略。梅花对其业务战略单元进行了重塑：首先，上下游价值链的进一步完善，形成其它对手很难模仿与超越的竞争力：伴随味精产业的相关配套产业，优化价值链，并形成利润奉献，支持味精战略。上下游延伸的目的不是为了规模，而是为了利润。其次，横向价值链整合，未来的产品线布局与业务重组，形成以味精为主导，其它调味品为补充的新格局。味精主力产品方面，进行产品和包装的创新，开发出晶装颗粒产品。包装从过去几十年不变的白色包装，变得更简洁时尚。最后，开发出系列调味汁、调味粉等新产品。使消费者能够在超市完成对某一个品牌的调味品全品项购买的习惯。

　　重塑营销组织架构，组建强使市场部

　　在战略清晰的前提下，奇正改变了服务企业的“习惯做法”，先调整营销组织结构。做快速消费品的行业特征要求建立一个强势的市场部门。而梅花味精曾经的历史经验里，没有直接面对消费者服务的营销经验。奇正协助梅花完善和组建市场部。从市场部的职能、责任，到市场部的人力资源构成、绩效考评、日常工作，再到市场部营销信息系统的建设、以销控表为导向的营销报表系统完善，步步深入，全面展开。甚至，在市场部招聘的关键环节，奇正团队也介入其中，协助面试、筛选、评估最适合的人选。

　　重塑营销模式，导入深度分销模式

　　梅花味精的中国快速消费品领导者的道路，从开发与巩固江北市场（长江以北的八个省份两个直辖市）开始。这样“宽域”的市场，作为一个要求做到“后发至人”的品牌。那么，在营销模式上也需要创新，“不走寻常路”。为此，奇正综合衡量，反复权衡后，为梅花味精集团导入快速消费品领域比较成熟的“深度分销”模式：打破传统味精依赖总经销、二批、终端零售商的“窄而长”的垂直渠道模式，建立以二批为核心，由厂家直接供货和管理的“签约商”，减少渠道层级，减少渠道成本，让利消费者。强势切入餐饮市场，围绕味精消费80%的重度人群，展开以社区、街道划分为单位的深度分销。餐饮市场做“销量”，终端市场做品牌，两手抓，两手都重视的差异化营销。

　　重塑营销团队，导入KPI考评系统，以市场为导向建立绩效考评体系

　　实施深度分销，需要一支庞大的营销队伍。为此，梅花味精集团建设了一支250人左右的营销团队。而如何让这支营销团队最快的熟悉深度分销的操作手法，如何尽快的理解梅花的战略和品牌核心，如何对这支中国味精市场规模最大的团队进行激励与鼓舞，是非常现实的问题。基于此，奇正的专家团，为梅花营销团队量身打造精品课程，定期进行销售技能和品牌经营的专项培训；为梅花营销团队导入KPI考核，从省级经理、城市经理、办事处主任、业务员多层级的考核目标、晋升体系、奖励政策。从最初就建立一个完善的绩效考评体系。优化营销组织结构。

　　重塑领导品牌，融入每个细节

　　重塑品牌，以品牌为核心资产，并保持品牌与营销行为的同步。将品牌行为融入到营销行为的每一个细节。那么，领导品牌应该是一个什么品牌呢？一个在中国味精产品倍受质疑的阶段，勇于突破、创新、富有时代感与责任心的企业。是梅花在改变着传统的中国消费者对味精产品的认识与偏见。这需要勇气，需要责任心，需要社会责任感。一个在中国市场提供高品质产品、安全、放心、健康、营养的调味品企业。一个提供现代健康生活方式的品牌。市场上不完全的70味精、对味精抱有偏见的认识、置疑味精健康度等问题集中暴露的信任危机时，作为一个产业领导，梅花应该承担起改变消费认知，创新行业形象，重塑味精地位的“老大”职能。这就是梅花对顾客的责任。领袖品牌的品格，一定是富有领导气息的品牌。梅花的品牌之路，必然有浓郁的“中国式”特征，必然有丰富的“中国本土”气息，必然代表着东方的神秘感。

　　所以，首先，占有一种定位，中国·梅花。

　　其次，占有一种品牌价值观，责任、坚韧、中国血统。梅花的远见、理想、价值观、对企业、社会、人的尊重与责任决定了梅花必然创建一个富有责任、直根中国本土、理解中国消费者、奉献健康调味品、让生活更充满滋味的企业形象。

　　再次，占有一种强烈的符号所代表的深刻意义。理解梅花就是理解中国，梅花与中国之间有着不可分割的品牌内核基因。而最能代表这种精神，而能将两者和谐统一的就是——中国红。占有一种颜色，占有中国红。

　　梅花初步构建起其品牌路径与系统。概括为一句话就是：中国·梅花，中国花、中国色、中国味。由此，诞生其核心理念：一品梅花，中国人家。

　　直至，一个有血有肉，无声而有语言的品牌形象跃然纸上。

　　梅花集团，也从一个隐形的默默无闻的品牌，变得开始有精神力量，开始富有内涵，开始与公众进行沟通。一个大象式企业的转型战略终于显露出其丰富多彩的形象。这场转型之舞，变得迷人，变得更具有感染力。

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