自1997年，赫尔曼·西蒙教授提出“隐型冠军”的概念后，大家开始关注类似于梅花味精集团这样的企业。中国也涌现出一大批这样的企业。浮出水面、倍受媒介关注的他们是：上海的振华港口机械集团、广东中山的长青集团、广东珠星钟表公司、饲料香味料大王肇庆宏达、浙江飞跃缝纫机集团、浙江水晶电子集团、浙江佳雪集团等等。梅花味精面临的战略转型的矛盾，或许在他们身上能够看到类似的影子；梅花味精实施战略转型之道，或许能够给他们以启示。不管怎样，我们都衷心的祝福，现在的隐形冠军和未来的市场明星，一路走好！

　　从幕后到台前的难题

　　中国的本土企业在经历了快速的工艺和产品升级后，目前正处于大规模的整机生产能力提升阶段。下一步产业升级的重要目标，就是要形成自己的设计能力乃至拥有自己的品牌。但是当它们开始转向价值链中的设计、品牌、营销功能时，即走功能升级的高端道路时，只有少数企业取得成功。绝大部分中国企业的能力仍然局限于生产功能的建设，以大规模、低成本、低价格取胜。走出产业链的低端向产业链高端攀升，是未来中国制造业转换增长方式的非常现实的问题。 是痛苦转型发展自有品牌，还是安于现状继续做著名品牌光环下的“幕后英雄”，成为规模取胜的“隐形冠军”？也成为他们艰难的抉择？

　　事实上，中国的许多本土企业在经历了贴牌生产，完成了资本积累后，企业再拥有自主品牌特别是国际著名品牌是这些共同的梦，因为他们坚信：自主品牌是企业的生命力。

　　现在问题的关键是，这条道路现在还走不走得通？如何走？从宏观来看，这些“隐形冠军”乃至准“隐形冠军”走向品牌化必然面临一系列的难题，而这些难题的核心就是“管理系统不支持”。原有贴牌生产甚至作为生产资料使用而生产，只会面临着生产环节等方面的管理和问题，转向品牌化经营后，企业都会遇到基于消费者需求和市场要求的市场管理、营销管控等系列难题，诸如技术开发、品牌建设、渠道建立与售后服务等都会成为难题。生产制造的一种本领要转变为研发和品牌运作等几种本领，并彻底地玩转这些本领，对于相对后进的这些企业来说也是相当困难的。它们缺乏的不是先进的管理理念及其先进的技术手段，而真正缺乏的是整合各种资源并合理配置和关联起来的能力。

　　战略就是企业优势识别并将优势转化为利润的可能

　　是继续做幕后英雄，还是选择走上前台？这种战略转型犹如大象转身，身体的每个部位甚至每个细胞都要动起来，而且最重要的是这个战略是否能让我成就下一个利润增长点。战略就是企业的优势识别，并将这种优势转化为利润的可能。所以，隐形冠军的要实现战略转型，首要的任务是要完成自身的战略梳理和优势识别。

　　从宏观上讲，这类企业几乎完全主宰着各自所在的市场领域，他们占有着很高的市场份额，有着独特的竞争策略，往往在某一个细分的市场中进行着专心致志的耕耘，他们具有非常鲜明的特点。

　　一是细分甚至过度细分市场的绝对优势，高度专注于某一特定产品或领域。他们“要成为细分市场的主宰者，在小市场做出大成绩，而不在大市场做一个凤尾的角色”；

　　二是具有全球视野，贴近客户做全球化营销，通过手上的技术与产品，与全球最优秀的公司合作；

　　三是强大的产品创新能力，创新创新再创新，保持企业活力和独一无二的个性，德国一些顶级的隐形冠军公司每百位员工拥有30多项专利，是大公司水平的5倍。

　　他们以往的成功经验在于能够随时注视着企业王国巨头们的动向，捕捉具有潜在发展与盈利的市场空间，行动敏捷，高度专注某一远离大众视野的行业；它们大音稀声，埋头苦干，瞄准的是全球市场；他们大象无形，产品创新遥遥领先于同行，形成了大企业无法奢求的竞争优势，不经意间便在市场独占鳌头。

　　商业模式的重新构建

　　在越来越成熟的市场环境中，“专注和创新”成就了“隐形冠军”的辉煌并将继续支持其发展之路。而在一个越来越全球化的经济背景下，“全球市场的扩张”和“差异化产品创新”是其常规利润增长的重要途径。而如何实现转型，成为前台的市场明星，可以有几条路可以尝试。

　　第一，资本市场的运作，通过企业强大的资产实力，向多元化行业扩张，通过资本的运作，达成集团化的发展模式，从而形成稳固的商业发展模式，但是，这种突破是建立在对多元化产业的判断和运作上，自身的主业仍未获得突破。

　　第二，通过商业模式的转变，整合上下游产业链，获得利益增长点。企业不局限在以前的细分市场，拓展自己的产业边界，进行品类扩张。以贝发文具为例，它在成为中国最大的制笔企业之后，决定将自己的产业边界从制笔行业拓展到文具行业，进而整合行业的渠道和终端，它没有简单地复制以前的商业模式，而是利用自己的品牌整合文具行业现有的生产力量，而是从品类的扩张和产业链的增值中获得了突破机会。

　　第三，品牌化营销。大多数隐形冠军企业的核心竞争力建立在技术和价格基础之上，随着行业的竞争日趋激烈，全球市场中心的转移，这些原本靠机遇获得的优势将不复存在。企业拥有自主知识产权，自己做品牌，直接面对消费者，从“隐形冠军”转向一个有强大市场影响的品牌企业，是最终的也是最精彩的出路。这往往需要借助专业咨询机构的力量构建营销体系，完成由简单的客户订单生产到基于市场需求的业务开发程式的转变。

　　无论任何，创新，并且改善甚至改变原来固有的商业模式将是“隐形冠军”们摆脱受制于人的困境并获得新的利益增长点。从这些企业的主业本身来看，重构商业模式，实行品牌化营销的战略思路将是必然的选择和奋进趋势。　

　　原载：《销售与市场》战略般 2007年6月版

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