以“看得见的手”调节“看不见的手” _ 文库

　　由于人的工具性向目的性的转变，必然带来人工成本的提升。这些成本包括人的基本薪资，也包括必要的劳动者作为弱势群体的权益保护。在华为事件中，有人替华为算经济账，认为在新法实施后裁员更合算。但很明显，这人没有给华为算管理账。聪明的华为怎么可能选择一个最吃亏的方案呢？

　　很明显的是，华为此举说明的是华为在技术革新的面前，已经感到了危机，而不单单是一个人力资源成本的问题。从另一方面说明，华为对未来市场竞争的信心是不足的。华为主要是通讯设备供应商，在这个行业，技术更新速度快，华为这些年的发展，即来源于自身的努力，也来源于市场的垂青。未来十年，仍能保持高附加值的发展吗？如果不能，那么为未来保留大规模解聘员工的权力与机会，不失为明智的选择。

　　华为所处行业还是让人可以理解的话，那么从普遍企业而言，低附加值和低效率不但没有让中国企业的蒙羞，反而成为其管理思维懒性的保护伞。依赖于人的工具性的管理模式，以低工资，低效率和高换人的模式所取得的成功，在未来十年必然受到挑战。我们举个例，在广东珠三角的民营企业，近十年完全可以利用身体健康，没有长远企业归属需求的年轻人为企业工作。也正是在这个基础上，支持了珠三角的持续发展。因为这些企业永远不会有过多的三十五以上的员工。全国可以源源不断的为其输送年轻的，无负担的劳动力。但问题是，哪个国家能靠长期不老的员工来工作呢？

　　因此，目前的低附加值，靠加工费，靠低价，靠低劳动力支持的企业，将可能遇到的将是革命性的挑战。没有高效率，企业财富从何而来。

　　从另一个角度，当新劳动法需要实施之际，影响最大的就是哪些靠低劳动力成本竞争的企业。华为其实也属其中，尽管在国内横向比较，薪资较高，但同等学历和能力的员工，在国际上的价格是远远高于华为。因此，在向高效率转变的过程中，保留裁员的权力是中国企业最后的保护伞。

　　从企业的需求而言，需要将人工成本降到最低。然而从全社会而言。这种最低人工成本必然会造成全社会消费不足。因此，无论是从经济的角度，还是人的发展的目的来看。通过“看得见的手”来调节和保证员工的利益是符合全社会市场经济机制有效运作的。但从单个企业而言，则加大其竞争压力，必然压迫其在技术创新上和管理效率上进行提升。由于“看得见的手”的调节，使得近二十年来的低人工成本优势，会慢慢的转变为中国企业最大的劣势。习惯于对员工任意处理的中国企业是一时难以适应高法制条件的竞争模式的。这一点在某些大企业收购欧洲公司后已经显露出来。

　　曾经的成功因素，也就变成了创造未来最大的阻碍因素。事实上，这一点也逐步在市场竞争中显示出来。举个最简单的例子，难道三十年后，中国的啤酒还是要靠促销小姐在大排档进行促销吗？

　　很明显的是，我们需要与社会发展同步的管理思维。而曾经成功的生产方式，营销模式，随着社会的进步可能会要求更有效率，更符合社会和谐，更适应人的发展的方式来取代。

　　对于单个企业来讲，在法律的范围内，谋求着竞争方式的最优化是无可厚非。但是我们的企业行为也其实存在着两大约束力的弱化，一是法律制度约束，二是市场伦理的约束。如果说第一种约束都可以称为“看到见的手”。那么第二种约束也是“看不见的手”。这个“看不见的手”和亚当斯密所说的“看不见的手”应该是手心与手背的关系。作为市场伦理，一个最重要的因素就是培育现代市场机制下的经理人的价值观。而正是这一点，显示出了我们企业的差距与管理思维上的落后。而这种差距主要体现在人文关怀的缺乏与战略上的短视。

　　如何以“看得见的手”来调节“看不见的手”，正是华为“辞职门”事件给我们的最大启示。当这只“看得见的手”在中国企业中真正发挥作用时，也才是中国企业真正崛起的时候。

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吴洪刚：深圳市时代纵横管理咨询公司总经理。咨询业资深顾问，MBA，营销学博士。先后出版《职业销售经理培训》、《战略性营销计划》、《超越卓越》等著作。曾为深圳方正、长虹数码、东鹏陶瓷、联想科技、长安集团、比亚迪汽车、伊莱克斯（中国）、夏新电子、新天国际酒业、华帝股份、朗能电器、龙电电气等三十余家企业提供营销咨询和培训服务。

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