[案例]

　　根据T公司的实际状况，我们为其制定的驻外办事处绩效考核办法及对应的考核工具如下：

　　T公司驻外办事处绩效考核办法

　　为提升绩效，打造优秀团队，在公司整体人力资源战略指导下，特制定如下绩效考核办法，在各办事处范围内执行。

　　一、 考核范围：办事处主任外所有人员（办事处主任由总部考核）。

　　二、 考核时间：

　　1．由办事处主任组织各级主管，按照各岗位人员职位描述和实际的工作需求，于每月底25日前制定本部门下月重点工作安排，各成员的关键绩效指标，关键指标权重，及完成时间；

　　2．由办事处主任组织各级主管，于每月初05日前对所有人员上月绩效达成状况进行考核，并由各级主管对其下属上月绩效状况进行回顾，总结经验和提升绩效办法，特殊情况或关键岗位由办事处主任亲自沟通。

　　三、 考核方式：

　　对部门主管实行垂直考核法，对办事处内各部门人员实行双重垂直考核法。由办事处主任对各部门主管进行直接考核，各部门内人员由部门主管和办事处主任进行双重垂直考核，考核权重为部门主管占70%，办事处主任占30%，各部门内人员的最终考核结果为部门主管考核分与办事处主任考核分的加权平均值。

　　促销员由促销主管和负责门店的业务员进行并列垂直考核，考核权重促销主管占40%，业务员占60%，最终考核结果为促销主管考核分和业务员考核分的加权平均值。

　　考核工具见《T公司办事处绩效考核评估表》。

　　四、 绩效奖惩：

　　1．绩效考核结果直接与季度奖金挂钩，间接与职务升降、调动、调整、淘汰等挂钩；

　　2．在一个季度的考核期内，在办事处全体人员中累计排名前三名的人员，给予奖金、职务升迁、岗位调整、奖品、张榜奖励等奖励；

　　3．在一个季度的考核期内，在办事处全体人员中累计排名末位的人员，直接予以淘汰；倒数第二、第三位的人员给予黄牌警告，若下月工作经考核仍无起色，给予淘汰。

　　五、本办法自XX年X月X日起正式执行，考核范围为T公司各驻外办事处所有编内人员。

　　六、本办法解释权归T公司人力资源部及各驻外办事处。

　　附：《T公司办事处绩效考核评估表》（只列出部分，其他岗位思路方法相同）

　　考核说明：　　　

　　1，自评只作为主管评价的参考，不计入绩效分数；　

　　2，终端业务员最终得分=直接主管考核分*70%+上级主管考核分*30%，其他人员最终得分为考核得分。

　　考核说明：　　　

　　1，自评只作为主管评价的参考，不计入绩效分数；　

　　2，终端业务员最终得分=直接主管考核分*70%+上级主管考核分*30%，其他人员最终得分为考核得分。

　　考核说明：

　　1， 自评只作为主管评价的参考，不计入绩效分数；

　　2，终端业务员最终得分=直接主管考核分*70%+上级主管考核分*30%，其他人员最终得分为考核得分。　

　　考核说明：

　　1，自评只作为主管评价的参考，不计入绩效分数；

　　2，终端业务员最终得分=直接主管考核分*70%+上级主管考核分*30%，其他人员最终得分为考核得分。

　　绩效考核一般通过绩效计划和绩效总结两个环节来完成。绩效计划于每个考核阶段开始前制定，而绩效总结则于每个考核阶段结束后进行。由于部分计划可能会受不可抗拒外在因素的干扰，因此须在总结中体现。在无外在不可抗力存在的情况下，一般不主张轻易改变绩效计划，此时，则实现了总结与计划的统一，可直接进行考核。

　　KPI（关键绩效指标）的设定与岗位描述和工作计划紧密相关。可以说，工作需求是岗位描述的依据之一，岗位描述是工作计划的基础之一，工作计划又是KPI设定的基础之一。因此，KPI设定也是一个动态发展的过程。为了使用的方便，往往将一个时期的KPI都放在一张考核表中，但这并不代表所有的任务描述都要围绕KPI来进行，任务描述只针对本考核阶段的关键绩效指标来进行。同时绩效与各KPI所对应的绩效分值也由各组织根据各阶段的工作重点进行调整。比如主管KPI中的“招商”，在市场启动阶段是重点，会占到30-40分的权重；但在市场发展阶段，其可能只占到5-10分的权重，若无这项工作计划，则不占分值，即权重为0。

　　第五步，锤炼团队，系统培训，考核上岗。

　　培训是提升员工技能、熔炼团队文化的最有效办法。对于一个逐渐壮大的外埠办事处团队而言，进行系统培训，并且对培训的结果进行考核是必不可少的。培训工作可以由公司总部专门负责培训的部门或办事处主任开展。《企业文化》、《品牌及产品知识》、《产品推广方案》等都是培训要涉及到的内容，但在一个团队发展壮大的不同阶段，培训内容要各有侧重。

　　[案例]

　　T企业外埠办事处组建工作完成后，我们为其制定的首轮《外埠办事处培训计划》如下：

　　第六步，持续不断的日常过程管理。

　　在上述建立组织、人员定位、目标制定、设定考核工具、系统培训五步工作完成后，可以说一个组织基本具备了顺畅运转的条件。就像一部刚出厂的机器，已经具备了工作运转的基本条件。但是这部机器在实际工作中能否顺利的良性运转，则还有一个磨合的过程。在这个过程中，负责机器运转的司机要及时发现出现的问题，随时解决。

　　一个组织的运行也同样如此。制度假设员工是坏蛋，流程假设员工是傻瓜。但在实际工作中，员工并非都如我们的假设。一个组织在具备了运转的基本条件后，最终能否实现顺利运转，则还与领导（相当于前述的司机）的管理能力及内部各部门、人员的磨合程度紧密相关，随时对组织运行中出现的问题纠偏至关重要。

　　因此，只要有组织存在，管理就是一项持续不断的工作。尤其在快消品营销中，管理的过程往往决定了管理的结果。因此，有了制度和流程后，持续不断的过程管理才是保证制度与流程顺利施行的关键。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13723223255，电子邮件： smh411@12.com

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	胡世明：东方盛思营销顾问机构总经理，多家咨询公司首席顾问，资深品牌营销专家、营销渠道专家、商业模式专家，实战营销经理人。胡世明先生曾任中国汇源果汁集团营销总监、德隆国际战略投资有限公司战略规划总监、宁夏红枸杞产业集团总经理，宝洁（中国）通路行销经理等职务。对国内成长型企业的行业背景、生存环境、业务模式、发展阶段、发展前景等有深刻认知。联系电话：13911147565， Email：smh411@126.com
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