三、四大措施提升销量

　　措施一：差异化的产品组合，彰显产品竞争力。

　　公司一直坚持“全程效益专家”的产品策略，突出“性价比”的优势。我们一直坚持高于“X品牌”的价格体系，以中大猪料为例，X品牌的R4比我们的P4价格低150¬¬元/吨。虽然高价格给我们的产品推广带来了一定的难道，但是“高价格能代表高质量，高价格能保证高质量”。

厂家项目	产品名称	粗蛋白	赖氨酸	价格
T品牌饲料P4	生长猪配合饲料（瘦肉型）	17%	0.85%	高于R4150元/吨
T品牌饲料P4T	生长猪配合饲料（土杂型）	16%	0.8%	等同R4
X品牌R4	生长猪配合饲料（土杂型）	16%	0.7%	等同P4T

　　我们产品定位非常清晰，P4以“质量优势”为主要卖点，每次涨价幅度必须能确保P4的产品质量。P4T以“价格优势”为主要卖点，价格以X品牌R4为“标杆”，他们什么时候涨价，我们就什么时候涨价；他们涨多少，我们就跟多少。

　　前期产品推广初期为了体现“性价比”，我们坚持做“实证资料”，用“数据说话”让用户感受到T品牌饲料的猪场料是真正的“全程效益专家”。

　　措施二：“方案客户”开发和培植，奠定了增量的基础。

　　2006年10—12月，在A县开展“百日斩首行动”，取得了良好的战绩。分别在C、D、E、F、G镇开发了5名乡镇级区域经销商，这些经销商在当地市场均处于前三位，他们的加盟，对2007年上半年的增量起到了绝对的推动作用。

　　开展“百日斩首行动”初期，营销员普遍信心不足，认为我们属二三流品牌，不可能开发一流的经销商。于是负责营销的副总XXX亲自带队，拜访了在C镇专销某知名品牌十几年的一名优秀经销商李四（全县饲料经销商都知道他的实力），通过3次谈判达成协议，当月实现销量将近40吨，大大增强了营销员的信心。同时，我们用A县李四都经销T品牌饲料的案例，又相继在E、F、G镇开发了一系列的优秀经销商。对营销员，我们实行的“加倍”开发奖的策略，也极大的提高了营销员开发客户的积极性。

　　2007年公司将张三、李四、王五、赵六的四个经销商列为公司级的“方案客户”（其中两个是集团级）予以大力支持，支持策略如下。

　　（1）、区域市场的保护。我们承诺，在规定时间达到公司的销量，公司在附近的两三个乡镇绝不开发第二个猪场料客户，猪场料也绝对不搞品牌分销。这样就打消了客户的后顾之忧。

　　（2）、在销售政策上予以倾斜。对于四个方案客户，公司每吨让利25—50元，客户再让利25—50元，要求他们终端让利50—100元销售，以突出“性价比”的优势。

　　（3）、多种形式促销支持。“现款促销”改变了经销商“欠账”的经营思想，缓解了他们的资金压力。

　　（4）、召开方案客户会。在会上我们灌输销售猪场料的原则：

　　第一，不管你的资金有多大，全部欠账经营都会出现资金危机，做一部分现款用户是必然的选择；

　　第二 ，必须将自己的散养用户（5—10头）转变为小型规模猪场（70—200头），否则不能体现“性价比”。

　　第三，“联合经营”，和其他一些经销商捆绑起来，和竞争对手竞争。

　　我们对经销商的用户群进行了“改造”，要求经销商将主要精力放在80—200头的规模猪场开发上，主要采用三种手段开发规模用户。

　　第一，组织走访观摩。很多新经销商对开发小型规模猪场的信心不足，新用户对质量也持怀疑态度。我们就组织客户和新用户（一般5—7人）到我们成熟市场的优秀用户家走访，通过老用户的“现身说法”坚定他们的质量信心。

　　第二，以现款低利润形式开发规模猪场。小型规模猪场有一定资金实力，但是不愿意经销商过多的赚钱。我们将经销商供规模猪场的利润控制在50—80元/吨，现金交易。这样既解决了经销商的欠账风险，低价格也体现了良好的“性价比”。

　　第三，新用户初期用料实行赠料政策。

　　8月份，上述四个经销商的合计销量占A县整个市场销量的82.25％。方案客户的成功，推动了A县“区域第一市场”的进程。也改变了A县市场“客大欺商”的市场格局。

　　可以这样说，A县的“百日斩首行动”开发了优秀的经销商，“方案客户策略”做大了优秀的经销商。

　　措施三：有效管理经销商的资金，推动了经销商的销量增长。

　　目前，饲料经销商的销售模式大多都是“高欠账→高风险→高利润→高价格→低性价比”的模式。很多经销商都认为“卖饲料收现钱”是不可能的。

　　于是，我们在蒲江的B、C、D、E等镇举行“现金促销”，操作程序如下。

　　第一步，公司和经销商各出一半的费用，设置250kg，500kg，1吨三个不同级别的奖品，填写好宣传单。

　　第二步，选择促销时间为一到两天，提前3—5天准备，营销员编成小分队有计划的逐村逐户的拜访用户。要求：村头墙上电杆上必须张贴资料；用户在家的必须交到本人的手中并当面解释清楚；没有人在家的必须将资料从门缝中塞进去，第二天再去解释一次。

　　第三，促销的当天，凡是愿意参加促销的用户必须拿现金来购料。客户先缴钱，销售员再开收据，最后领礼品领料。可以在经销商处一次提货，也可以到经销商处多次提货，但是不退还现金。

　　第四，我们是以“公司15周年厂庆，买料送礼品”的名义搞的，所以经销商以前的欠账和销售的饲料公司均不管。所有的促销流程：宣传、收钱、开票、发奖均由公司营销员操作。客户只负责招呼用户。使促销活动显得更加的真实可信。

　　刚开始时，很多的营销员和客户都认为现款卖料绝对是不可能的，A县竞争这么激烈的市场，好多品牌的饲料赊欠给用户，用户还不要呢。为了保证首次促销的成功，负责营销的副总xxx亲自参与指挥，加上营销团队的配合，两天销售浓缩料将近20吨。将不可能变为可能，客户和营销员的信心也就得到极大的鼓舞。

　　以后的每场活动都是区域经理自己操作，每场销量30吨以上，能回收6—8万元现金，最高的销量达80吨。经销商看到现款经营的好处后，纷纷对用户进行筛选，注重开发现款用户。现在，一般经销商的现款能做到30—50%，有的经销商能做到70%的现款。

　　措施四、“联合经营”实现了经销商的“团队销售”

　　“联合经营”就是不同的经销商主动的联合起来，在相同的区域内，以相同的价格，销售相同的产品，并不互相杀价。

　　当我们的单个客户能力不足，在区域内不能形成比较优势时，我们就动员他再在区域内介绍他信得过的人和他一起经营。这样既节省了开发客户的销售费用又有利于区域市场的管理。操作步骤。

　　第一，猪场料客户的目标是经销商销量大，区域大，公司不随意开发经销商。这是公司的经营原则。我们宣传为：月销量30吨算起步，50吨算入门，100吨才达标，200吨算优秀。

　　第二，你愿意经营猪场料，又不能达到公司的标准（月销量100—200吨），公司是不可能长期将这么大的一个区域市场交给你的。若公司再在这个区域开发客户造成杀价，对你对公司都不利。

　　第三，不如，你再联合你信得过的其他经销商一起来经营。这样，既达到公司的销量目标，又保证了终端价格。

　　第四，区域经销商联合经营共同开户，整体销量大，可以得到公司更高的奖金（不同吨位，奖金不同），从经销商的角度考虑，对他们也有利。

　　第五，我们多个经销商和竞争品牌的单个经销商竞争，实力也大大的增强。

　　在A县，我们形成了以“C镇—D镇（4个经销商）”和“E镇—F镇”、（2个经销商）的“销售团队”。目前，这两个“销售团队”的销量占整个区域市场销量的70%。这种以“团队的经销商”和竞争品牌的“单个经销商”进行竞争的模式将渠道的作用发挥到极致。于是，我们以几倍于“X品牌”渠道力量的优势，实现了对“X品牌”销量的超越。

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