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戴尔的战略困惑以及破局
7 上页：第 1 页 二、直销模式在中国市场不服水土？ 有了上述的分析，我们再回头看一下DELL在中国市场的表现。DELL进入中国销售初期水土不服，直销模式首度被质疑，后来引发系列的人事变动，简单来说就是直接从业界中挖精英人才，然后考核业绩，不行就换人。再到后来，换人都换的手软了，而业绩一直在徘徊，丝毫不见起色，甚至在市场上还有被联想逐步打压的趋势。于是，又有人说，是DELL的市场运作模式不对头，戴尔直销模式不适合中国国情，在中国市场应该像行业巨头联想等企业一样走渠道化路线。如果DELL真的如上述众人所言，在中国市场抛弃直销模式而采用渠道化路线的话，那么DELL危矣！ 经济学界无数的案例事实证明，有时候真理并不总是都掌握在多数人的手中。 首先，从DELL系列产品定价上分析，在DELL的系列产品定价往往高于国内品牌的价格，低于国外知名品牌IBM、HP等产品的价格。这种定价本身无可厚非，每一个企业都有自己的定价方法和措施。但是，我们通过分析DELL由小到大发展过程中形成的鲜明特点可以知道，这种定价本身就将DELL定义成高于本土企业生产的产品，从品牌溢价能力的角度阐述尚说得过去，但是这却和DELL直销模式的本质发生了根本性的冲突，那就是DELL要走品牌之路，放弃了让利于顾客的这一核心思想。没有了价格的优势，DELL凭什么打败联想等国内品牌，凭什么从联想等诸多品牌手中抢夺中国市场的份额？ 当然，读者可以有N多的理由反驳我上述的论点，但是DELL从小到大练就的最强的本事就是从别人手里抢夺市场份额，而手中的武器就是价格！价格优惠这一战略思想在随后的发展壮大过程中以大规模的生产和快速的物流送达使得DELL逐渐形成其独一无二的灵魂思想，那就是基于直销模式的高效系统运行效率，且这种效率远高于其主要竞争对手IBM和HP。所以，DELL也就异军突起，颠覆了传统计算机行业的市场规则。 其次，DELL关于计算机行业直销的变革根本在于以通路这一P(PLACE)为核心，以产品(Product) 、价格(Price)、促销(Promote)为辅助的营销模式，简称1P+3P的营销模式。在这个过程中，DELL的一切战略实施都是围绕“扁平化通路，以期望为顾客提供最大价值”的思想，其余的3P都是为通路这一核心服务的。基于此，其公司的管理方式、生产的运作流程、产品的规划、物流的运输无不是围绕通路这一核心点展开运作。那么DELL走到今天，基于此的企业灵魂已经塑造完成。如果此时在中国市场上进行渠道化，那么就是按照竞争对手的游戏规则在竞争，倘如此，DELL就是放弃自己最核心的竞争力，以己之短，攻敌之长，那么DELL何日才能颠覆了在中国市场上的行业规则？颠覆不了行业规则，一直跟随在别人的屁股后面跑，至少在IT这个日新月异的市场上成功的希望极其渺茫。 再次，中国计算机市场的现状到底是什么样？DELL的顾客消费群体究竟是谁？如果这两个问题不搞清楚，DELL终究还要在未来之路上徘徊，因为这个问题的准确回答将意味着DELL的精准市场定位问题。对比与欧美成熟发达的市场，中国的市场基本上可以用“原生态”来形容，因为在中国这朝气蓬勃的市场上，既有市场环境相对发达的区域，比如一二级市场，也有市场环境欠发达区域，比如大量的三四级市场，抛却地域分布的角度，其市场运行的机制也是先进与落后并存，规范与野蛮同在。在这样一个原生市场状态中，DELL这头外狼到底适合什么样的营销模式？一定是渠道分销才是最正确的吗？ 有人说，中国消费者的消费习惯就是到地方专业卖场去购买，这是中国的国情，那么笔者思考的中国老百姓的这种消费习惯是谁培养的？毫无疑问，是市场的先入者引领的，是市场的领先者倡导的，因为只有这样去做，那些市场的领先者才能发挥其本身的最大竞争优势！从而间接制定了这个行业的规则。所谓的中国国情和购买习惯不过是领先者抛出来的一个烟雾蛋，来诱导后来的进入者，“只有像我这样玩才是最正确的，我自己的成功就是明证！”这就是领先者或者市场先入者的强者逻辑。 “福兮祸所伏，祸兮福所倚”，在商场上没有永远的强者，强者的优势有时候将是他们最大的弱势。那些强者的失败，最终原因往往并不是竞争对手造成的，而是他们自己所致。因为凡是领先者，尤其是那些成功者都容易沉浸在以往的成功经验之中，而市场却是千变万化的，用一成不变的甚至已经固化了的市场操作方法和策略去应对瞬息万变的市场，这就是最大的风险。因为，先前的方式和方法都是存在于某一个特定市场环境中提炼出来的，它本来是为了提高系统的效率，随着市场的变迁，这种企业自以为荣的经营方式也将成为约束企业本身发展的桎酷。说到这里也许有读者会反问，那岂不正好说明了DELL直销模式不适合中国国情，而应该加以改变的么？笔者在这里反问一个问题，“DELL直销模式真的错了么？”笔者认为，DELL直销模式本身背后所隐藏的“提高系统效率，降低运营成本，最大程度的降价值让渡给顾客”这种核心思想是完全正确的，如果说有错误，那么就只能说是经营者一方面可能根本没有领会DELL直销模式的精髓，另一方面可能是他们根本就不懂中国的这种原生态的市场。 最后，DELL在本土化的用人方面存在巨大的战略错位。DELL的直销模式强调的是效率，注重的是价廉物美，体现的是服务，如果用一个练武者比喻的话，DELL相当于修炼的是少林拳。可是当DELL进入中国本土之后，采用的就是用猎头直接从竞争对手那里挖人的战略，既能有效削弱竞争对手的实力，又能瞬间提高自己的运营能力。可是前文笔者已经分析道，这些人的运作思路和市场操作手法都是先前已经进入者、市场领先者中的固有思路和市场经验判断，这些市场经验在短期是有效果的，可是时间一长，他们这些固有的思维判断和操盘手法慢慢地渗透到DELL的市场操盘中，带来的结果就是DELL本身的运营机制和这些操盘者的思想开始产生不协调，显得格格不入。那么问题来了，是DELL的机制改变这些人的思维还是这些人的思维改变DELL的机制？这也好比是让这位少林拳高手放弃少林内功，修习太极内功的道理是一样的，招式还是那些招式，可是这出拳的力道却已经大相径庭。 在这种错误的人才战略定位下，DELL的机制和经营者都在彼此发生影响。于是就有了DELL高层的走马灯似的更换，于是偏有了DELL打着直销模式的幌子，背地里却有渠道销售的事实，于是偏有了变通的所谓“大客户销售模式”的出现，于是偏有了现今种种的让人捉摸不透的所谓“内幕”，这些现象的存在意味着DELL的战略发生变化，变得形似而神不似，这最终将害了DELL。笔者曾在在一教育系统招标过程中协助DELL一举定标800多台台式计算机，但是在操作过程中却深受其本身隐藏的渠道和本身直销的冲突所带来的痛苦和折磨。 直销也好，渠道也罢，本质上没有太大的差异，所不同的是二者在４Ｐ营销模式中以“PLACE”这一点上展开的为顾客提供系列差异化的服务而已。笔者始终认为，在中国的市场上，DELL直销本身并没有错，错的是没有将直销的思想渗透到这片具有“原生态”的市场中去。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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