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啤酒企业市场操作实战纲要 7 上页：第 1 页 在深度分销的今天，如何将单纯的销量数字转化为细节数字，就是精耕细作的一部分，如： 1) 铺货率—每个区域的消费终端数量都是相对固定的， 将自己的产品推进到这些终端的过程，就是铺货率形成的过程。在此，两个基本要求就必须准确体现：A知道区域内有多少家终端并形成资料 B 知道自己的产品推进到哪些终端并建立资料 2) 触击率---靠的越近，机会越大。将产品进可能的去接触消费者，不断的给消费市场带来方便的同时，重复规范的去刺激消费者，刺激其购买欲望。于是一些相关的市场动作就产生了：陈列，店招，POP，堆头等，甚至各企业为此专门形成自己的生动化标准。 3) 配送秩序—配送的两个基本条件：合理的价格秩序和唯一配送原则。价格秩序是保证通路利润的基本手段。而唯一配送的是保证价格正常的有效手段。所谓唯一配送就是：一个具体的终端对应的送货商只能是一个。 4) 流转率----这是市场消化系统是否健康的一个重要指标。企业通过线路人员终端库存统计等手段获取流转率的具体数据，并根据产品流转情况掌握本品的健康状况，从而决定是否采取“医疗”手段！ 深度分销与通路作战的最大区别就是：营销管理的粗放与细化，前者是依靠企业自身实力进行，后者是依赖经销商为作战平台。执行深度分销的目的就是准确顺利的推行厂家的市场意志。而该系统的最大功效就是攻击力强大。整个攻击过程在“厂家人员”的具体执行和监督执行下，目标准确，针对性强，对手的软肋与弱点在攻击过程中，暴露无遗！以至于本方在攻击中会招招见血。而在渠道作战中，企业的日常促销基本都是通过经销商来实现的，在“获利”心态（截流促销品）的引导下，经销商的“促销”执行力就会大打折扣，企业就会“隔山打牛”，远距离射击，为了干掉一个敌军，几乎要浪费掉几卡车的弹药（促销）。 做一个神志清醒的线路主管。 线路拜访管理是套系统。是企业营销管理的“流水线”，其精髓在于管理，而非个人能力的发挥。在管理中，由于面对的是整个系统，很多线路主管就会“神志不清”。神志不情的线路管理主管的几个特征： 1 不知道知道“数字”的作用 2 不知道本品的主流终端，即市场制高点在哪里。 3 不知道或无法控制自己的产品流向。 4管线路而不管市场。 5资源分散，平行推进，靠“蛮力”推进。 6 无作战计划。 7 数据漂亮，销量不增长！假单假表是专长！ 8 应付总部检查，胸有成竹。 线路拜访的最终目的就是：夺取市场第一品牌，掌握市场规则的市场制定权。什么是市场规则制定权！整体市场规则制定权如：在北方啤酒行业低度市场风行之前，以山东的银麦啤酒就开始打造自己的8度市场，并将自己80%的产品线集中到这个区域。又如：在5年前的山东市场，很多厂家将自己的终端价格集中在2元的时候，青岛崂山啤酒全力打造3元产品线市场，至今仍然引领着山东啤酒行业的中低端市场。局部市场规则制定权如：强势的通路成员+密集的产品铺货率+合理丰满的产品线=区域市场第一品牌。 导入线路管理的企业，竞争的目标只有一个----市场老大的位置 。 线路管理的四大尴尬 1 无竞争目标。主要表现在：在自己的基地成熟市场上，长时间依赖高覆盖率和品牌优势控制市场，单品作战，换代不及时，基本不做新品推广，渠道利润微薄，通路成员在无竟品破坏规则的前提下，被迫接货送货，通路怨气日益积累！ 2 多竞争目标。在局部市场操作中，奉行“兵来将挡，水来土掩”的自由式打法，在多品牌竞争市场上，处于见谁灭谁的心态。主要原因在于：企业销售部门的高度集权化，市场部等规划部门不健全，销售指标的完成全靠“能人”去完成，攻防之中，往往是伤敌一千，自损八百！ 3 将老二进行到到底。 在局部市场上，企业最大的威胁往往来自市场上的“老二”（第二品牌）。故此，企业要拉开与老二的差距，时刻保持安全距离，如：在稳定主流终端的同时，强调本品的掌控率要在80%以上。在市场竞争中，老三要夺取老大的位置，必须通过老二的关口，故，威胁相对不大。 4 例行执行。办事处考核指标随意制订，或者指标一定就是几个月甚至一年，检核不到位，造假成风，数据不准，销量增长不是来自预期规划，只是来自机会增长。
精耕细作中的精耕“陷阱”
1 越俎代庖 弱化经销商的职能 在深度分销中，相对通路作战，渠道弱化是个不争的事实.产权在企业手中，经销商只负责配送回款，从“上帝”下降为“苦力”，收入没有保障。加之企业过分参与市场，过分弱化渠道地位，渠道成员在忍无可忍的情况下，揭竿而起，纷纷倒戈，时间长了，企业就是抱着“品牌”这个金娃娃，也只能是孤家寡人。 2 作茧自缚、日益臃肿。由于线路精耕的精细特征，往往是“拜访”的范围多大，企业的市场就多大。如：可口可乐的全定单式销售，虽然在高端市场（大城市）做到了无缝覆盖，但是在“县乡”市场上，却不能发挥自己的优势。 3 市场永远比营销变化快。深度分销系统是需要及时升级的系统，中国经济的飞速发展，使很多渠道发生了很大变化。如：可口可乐的101系统在最初时是依据渠道设立“拜访岗位”，忽视了网吧，特通等近几年流行的新生场所，而百事可乐在设计自己的营销模式时，强调了这些地方，故此，在很多市场上，可口可乐的市场表现就远远低于百事可乐。 4 当精耕遇到精耕 注重区域市场第一、争夺核心经销商、掌控终端网络和建立企业客户顾问。这是深度分销的几个重要指标。在一个局部市场，先入者利用这些动作把自己的品牌作成第一之后，由于中国市场的高速发展，跟进模仿几乎种时尚战略，并且深度分销的遍地普及，当一个类似级别的后来者以前者为标杆，在这几个指标上针锋相对，那么先入者往往因为船大不好掉头，加之对手知己知彼，针对性进攻，就有变为“先驱者”的可能。可能我们也会认为：没关系，先入者还有品牌呢！但是，一旦陷入受攻击状态，如果没有强大的营销执行力做保护，品牌也可能仅仅是一个可怜的救命稻草！
四 从实战案例看啤酒行业营销
以下是一个啤酒行业不同招数企业间的攻防实战案例： 行业：啤酒 地点：Y市场 时间：2007年3月 对决双方：A品牌 B品牌 营销模式：A品牌—通路作战 B品牌—深度分销 防守：A品牌 攻击：B品牌 Y市场特征描述： 县级市场，主流终端以塑包产品为主，终端消费价格：酒店2-2.5元/瓶，微超出货15元/包。 A品牌市场描述： 年销售量2万吨，两个一批，一个品牌两个主品相。厂家利用品相不同区分两个一批市场。市场占有率90%。主流品相出货价格：14.5元/包. B品牌市场描述： 06年底进入市场，基本没有铺货率，单品相。 市场攻击步骤： 1 B品牌自06年10月份开始在县城选择经销商，达成5个。并派驻5名线路管理人员，建立分支机构。 2 B品牌自10月份开始市场资料收集： 第一步—“扫街”。县城区共计1380家终端，其中酒店610家。超市770家。 第二步—渠道分类。在610家酒店中，A类店（星级酒店）7家，B类酒店（5个包间以上，年销量在1200包以上）271家，其他为C类店。在770家微超中，社区店445家，普通店62家，报厅冷饮店42家，批发56家，大超5家。 第三步—线路拜访。B品牌把终端分成5个级别：目标空白店，铺货店，混场店，协议店，形象店。开始初步专业线路拜访，主要动作为：不做铺货，重点做门贴与POP的张贴，并给予线路人员配备部分小礼品，主要目的在于和终端关键人物形成客情，主管检核重点为：客情推进。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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