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啤酒企业市场操作实战纲要 7 上页：第 2 页 第四步—首批铺货。将县城分成3个铺货区域，对应3个经销商。出货价格18元/包，终端价格：酒店3元/瓶，超市2元/瓶。开始小促销小坎级铺货，设立铺货目标及专案：线路人员每天的定单数量为两个，高出部分奖励。经销商每天的铺货目标是5个，超出部分奖励。奖励标准根据渠道分类制订，如B类店铺货奖励高于超市两倍。到12月底，铺货率达到67%。 A品牌没有在意，认为3元价格很难推进，加之冬天是淡季，走量很小。且B品牌单店铺货率很小，有的铺货两包，总铺货量仅为5000包。 第四步—认知阶段。进入07年1月份，B品牌开始做如下动作，利用POP，价格标签等做专业的价格告之，酒店3元/瓶。并开始在吧台，货架等做陈列，当月流转率并不高。B品牌厂家业务员到市场走访，在看过酒店的空瓶后，发现没有几个A品牌的空酒瓶。并不在意，认为B品牌价格较高，口味和当地主流有差距！
第五步—攻击开始。 07年3月底，B品牌开始发力，在271家B类店做重点20包/组的铺货，并开始做协议有偿摆桌，每桌摆放4瓶啤酒，月底全部赠送。7天内B类店铺货率达到90%。A品牌开始感觉不对，也开始在酒店抢夺摆桌，企业批复经销商一个月500家摆桌促销用酒，经销商只执行了160家，其他被经销商截流。A品牌在Y市场只有一个业代，每天在宾馆里打麻将，赚取出发费。 第六步—深度攻击—在B类店铺货成功后，4月中旬，B品牌在445家社区店做堆垛活动，进货10包，并每天摆放到门口位置，每月赠送两包，并协调当地城管支持。到4月底，社区超市铺货率超过80%。A品牌开始慌乱，组织客户进行促销铺货，为了不与乡镇等市场做重复促销，A品牌要求经销商10天内给予20万瓶的促销累量。其中一个经销商为了走量，把一部分货卖到乡镇，被另一个客户投诉到A公司，双方开始打官司。 第六步—杀手锏—在A品牌忙于应付的时候，B品牌的酒店市场开始走量。B品牌的5名线路人员开始和B类店老板谈判：只要专卖B品牌，每月给予10-30包酒的奖励。到5月份，A品牌丢失80家酒店，基本都是当地的特色店。A品牌大惊失色，急忙开始签店封杀，要求10天内把店签完。由于A品牌业代对市场的不熟悉，只能靠经销商去签协议，于是在糊里糊涂中，签下了390家酒店的全年专卖权，共计费用310万。很多一年只卖几百包酒的C店。而A品牌只投入了30万元促销。 第七步—声东击西—进入6月份由于A品牌的封杀，B品牌开始把精力放到烧烤夜市，通过专业夜市送货商，把Y 市城区75个烧烤夜市作为铺货重点，组织人员帮助送货商，一夜之间把城区所有的夜市做了铺货，A品牌经销商急忙向A公司汇报，并申请促销支持，A公司批准，此时，两家经销商又因为促销分配不公平，打起了官司。 第八步—引入陷阱—B品牌针对A品牌的专卖封杀，并未做进一步动作。开始针对C类店和超市做重点铺货，由线路人员拿定单，接货20包送3包，时间为一周。A品牌获悉后急忙用同样的促销拦截。一周后，B品牌开始采用10包送1包的政策与A品牌周旋，A品牌只好继续自己的促销，持续两周后，部分促销酒开始向乡镇冲货（乡镇基本无促销），无奈之下，A品牌不得以开始全部市场的10送1活动。 可是最严重的后果开始出现了：不仅A品牌价格开始松动，有的区域开始“裸价出货”。 同时A品牌忽然发现，自己已经进入了自己挖好的促销“陷阱”：自己产品已经无法与经销商结算了，因为，在5月份，总销量为270万瓶，专卖店的政策是不带任何促销的，但无法算出销量，只能把270万销量全部按促销结算。为了改变这种局面，企业急忙换品相换商标，以此区隔专卖店与其他终端的品相，可是，市场突然刮来一股“妖风”：A品牌有假酒！ 第九步—落井下石—此时的A品牌已经开始“手忙脚乱”了，业务人员几乎是无头苍蝇，焦头烂额。B品牌开始悄悄的向A品牌的“专卖”店下手了，通过个案促销，赠送等方式，向一些A品牌专卖店渗透。由于部分专卖属于A品牌二批送货，B品牌甚至在神不知鬼不觉中将这部分店转成自己的“主”卖店，一致于A品牌每月投入50包的店，一月仅仅卖100包A品，其他统统是B品牌。 第十步—诱杀成立—A品牌开始发现自己的市场问题：价格上，与B品牌差距3元/包。市场上自己的价盘也开始穿底，市场已经出现问题。于是急忙组织“换代”，用18元的新品代替老品，分销商接货价格（18元/包）就是出货价格，实行月扣和暗扣。分销商开始将信将疑不稳定。 此时，A品牌的换代异常艰难，由于时间已经进入7月份，加之已经适应多年的产品要淘汰，终端对新品并不接受，分销商自己心里没底，也不太不支持。在此关键时刻，一部分来自乡镇的A品牌的换代产品，莫名其妙的以17.2元/包的出货价格砸向县城市场，A品牌的一个经销商认为是另一个经销商故意倒货，双方大打出手…… 从上述案例中，我们可以看到传统营销模式与现代营销模式的区别。当前，传统的通路作战时代已经渐渐远离主流了 方刚 在行业中打造自己的个人品牌。曾在多个大型饮料，食品企业任职，10余年来从业代到区域经理，市场部总监。从实战入手，对快销品营销管理有独到见解，曾参加可乐、华龙、青岛啤酒等大型企业内训，是国内专业研究啤酒行业营销发展的专家。电子邮件: gzgfggzgfg@16.com QQ784882391 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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