在这里，我们通过分析“分销中的囚徒困境”这样一个有趣的话题，来与业内同行共飨娃哈哈公司的独门绝技。

　　一、娃哈哈联销体模式简介

　　娃哈哈联销体初步形成于20世纪90年代末国内快消品渠道由大流通市场向流通与现代渠道并存的转型阶段。在该转型阶段，娃哈哈公司逐步屏弃了各地以国营糖酒公司为主的经销商群体，转而发展个体经营的经销批发客户为地区经销商。同时娃哈哈公司借助自己的品牌实力和层出不穷的竞争力产品，向各新兴经销商收取经销保证金。

　　到现在，娃哈哈公司的保证金制度已经发展成一套成熟的操作模式，每到年底（12月份），娃哈哈公司都会在杭州总部召开全国经销商大会，而参会经销商的一个最基本条件就是要交完来年的保证金，并顺利与娃哈哈公司签订新年度的经销合同。保证金的交纳额度为全年度任务额的15%--20%（签订合同的条件为如数交纳保证金）。由此也就不难理为什么2007年底的娃哈哈全国经销大会前，娃哈哈公司对外宣称收取到的保证金达到46亿元人民币（娃哈哈公司2007年度达成销量逾200亿元，按照年度20%的增幅计算，其2008年度的销量至少将达到240亿元，由此收取到45亿保证金并非空穴来风）。

　　经销商向娃哈哈公司交纳的保证金，以预付款的形式存到娃哈哈公司帐户，娃哈哈公司以高于中国From EMKT.com.cn人民银行的同期利率向经销商支付利息，同时要求经销商在每次用预付款提货后的15个工作日内将预付款补齐。这样既保证了经销商的利益，更保证了娃哈哈公司在经销商群体中的号召力。在饮料行业，推新品对厂家和经销商都是一中挑战，很多厂家推广新品不成功的主要原因在于渠道环节的执行力不够，使厂家的推广方案大打折扣。而娃哈哈公司每年均会推出若干款新品，而且近年来新品推广的成功率大大提高，其中一个主要奥秘其实也在这个联销体上。当年推广非常可乐时，虽然媒体、同行都投来大量的异样目光，但看到娃哈哈公司用预付款发来的整车可乐饮料，经销商想不去仔细推广都难以坐得住！因为一旦推不出去，受损失的到底还是自己，哪个经销商愿意看着自己辛苦挣来的血汗钱因为非常可乐而“非死不可”呢？然而当全国的经销商都这样想，并进而都去努力的推的时候，非常可乐想死都未能死了！最终的结果是，非常可乐硬生生的切分了中国可乐市场1/3的份额。

　　当有经销商受不了娃哈哈的折磨，或因羽翼丰满而不愿合作时，娃哈哈公司的策略也很简单，那就是立马再去寻找发展新的合作伙伴，以做到宁缺毋滥，从而确保公司强权政策的推行。因为娃哈哈公司很清楚，毕竟在中国的快消品市场，象自己这样同时具备品牌实力、又有一大把赢利能力产品的公司还是少之又少。许多经销商也清楚，虽然与娃哈哈合作“钱累心也累”，但累一年下来也能稳赚几十万，做生意没有那么一帆风顺，毕竟比娃哈哈公司差得远的公司还是太多！这也是保证娃哈哈联销体顺利运行，并日趋成熟的关键因素。

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	胡世明：东方盛思营销顾问机构总经理，多家咨询公司首席顾问，资深品牌营销专家、营销渠道专家、商业模式专家，实战营销经理人。胡世明先生曾任中国汇源果汁集团营销总监、德隆国际战略投资有限公司战略规划总监、宁夏红枸杞产业集团总经理，宝洁（中国）通路行销经理等职务。对国内成长型企业的行业背景、生存环境、业务模式、发展阶段、发展前景等有深刻认知。联系电话：13911147565， Email：smh411@126.com
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