2、营运模式：有雄才而无大略

　　纵观三九连锁的历程可以发现，就其整体而言，缺乏清析的市场定位。比如老百姓，就是平价药房；海王星辰，突出专业、健康药房；广州采芝林，中药材中的首选；但三九连锁的定位是什么？只知道是药店，但不知道是怎样的药店，因此只能算是一般意义上的药店。模糊的商业模式必然催生有限的赢利水平。再者，要实现“万家连锁”这样一项“前无古人”的远大目标，最稳妥的方式应该是先进行“样板”测试，找到最合适企业的业务发展模式，然后再进行“样板复制”，进行推广。然而，就当时的三九连锁来说，首先，“样板测试”需要花大量的时间，不符合两三年内达到“万家连锁”的战略目标的要求；其次，“样板复制”的最关健因素不是“商业模式”本身，而是熟悉这一“商业模式”的人才和团队，就三九连锁当时的“万家连锁”计划而言，要实现这一目标，需要大量的营业、采购、供应、物流、管理方面的人才，就门店的营业员而言，一万家药店至少需要6—8万名营业员，这等于是两个集团军的编制，而要在一两年内培养出这么规模庞大的营销From EMKT.com.cn队伍是不可能的。因此就算找到了合适的商业模式，也会因为缺乏足够的人才队伍而无法进行“有效复制”。　　　　

　　3、人力资源：无法突破的瓶颈

　　一批新的将军，带着一支新组建的军队，打了一场新的战争。这也许是对三九人力源状况的最为合适的描述。三九连锁组建之初，中高级管理人员大多都是由三九药业抽调而成，尔后吸收了部份行业的“熟手”，但更多的还是刚毕业的大学生。当然在当时的市场背景之下，三九连锁采取这样的人力资源策略也是迫于无奈，因为当时医药零售业刚“开放”不久，各个连锁药店都在不停的扩张，无论对高、中、低三个层次的人才需求都很旺盛，人才市场无法提供充足的医药零售业的“熟手”。这就导致三九连锁从上到下各个管理层级都充斥着“新手”和“实习生”，大家都在摸着石头过河。这样的经营，交上一大笔“学费”是在所难免。

　　4、供应链：被掐住的“咽喉”

　　供应链，这一零售业的最核心的要素之一。供应链能否保持畅通，能否向门店及时、准确地供应货物和资源，将关系到经营的成败。而对具有打造“万家连锁”雄心 的三九连锁而言，要满足当时分布在大半个中国的近2000家药店的货物和资源供应，要么建立统一的物流中心，以实现货物的高效运转；要么就实行货物的“当地化”采购，然后在各地建立配送中心。显然，三九连锁选择了后者，但却滋生了相应的管理问题和灰色空间，同时又使各地的三九连锁分公司无法进行有效整合而各自为政，严重地削弱了整体竞争力量，在与“地方诸侯”的竞争中处于劣势。

　　5、资金链：断裂的纽带

　　在业内人士看来，三九连锁提出要斥资十几亿打造“万店连锁”的时候，就已经提出了相应的质疑。首先十几亿能否足以打造其“万家连锁”？根据业内测算，开一家药店的成本平均为20万元，还不包括总部和分部的经营和物流成本。按这一标准计算，要打造这一万家药店至少要耗资20亿元以上。而且三九连锁所实施的基本上是直营路线而不是兼并、加盟路线，这对投资规模作出了更高的要求。并且后来的事态发展证明，三九连锁在所开的近2000家药店耗资超过6亿元。这充分说明，当初的投资预算严重不足。但更要命的却在后头，因三九集团债台高筑，先后从三九医药挪走了25亿元，严重地抽空了三九医药的资金，使得三九医药无法为三九连锁的扩张提供足够的资金支持。从而三九连锁的“万店计划”变成一项“半拉子”工程。　　　　

　　 作者简介：多年的营销实践经验，曾任职于广州一品堂、广东顺峰药业等知名企业，现任职于新加坡食益补太平洋集团旗下食益补（广州）有限公司　 E-mail:jowlii@16.com

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