1、 终端策略的实施一概而论，投入和产出难以进行有目标的评估，对下步的营销From EMKT.com.cn决策只能靠经验进行。

　　2、 区域营销机构的业务人员职能发挥也有缺失，主要表现在每天虽然都有巡场路线图，绩效考核也有对终端巡视量化的要求，业务人员为完成巡店数的任务量，对终端进行走马观灯式的巡视，有问题就解决问题，没有就拉倒；而在区域市场中有许多的店面没有列入巡查路线图中，所以市场业绩的增长尚没有被完全发挥出来。

　　随后我将自己过去在企业的操作和管理手法向他进行了传递。有感于许多营销经理人也会遇到同类的问题，现将部分内容进行简要摘录以共享：

　　1、 终端维护的细化：

　　我们对终端进行统计总体的销售占比和平均动销量，以此为象限参数进行列表，然后将每个终端进行评价。

　　因为液体奶销售按照消费者饮用方式可以将终端大致可以分为：即饮（标准餐饮和小餐饮）与非即饮（KA、中小超市、便利小店）终端，对于每一类别的终端，都有业务人员进行巡视，进行订单的处理、促销跟踪和售后服务等工作，虽然工作是由厂商双方共同去做的，但存在管理的粗放。如A 业务员负责50个终端，要求其巡查周期为每周2次，每周工作5天，所以就简单地规定其每天拜访20个，而且是按照规定的路线图进行的。但是在实际的操作中，其在每个店的平均拜访时间约为20分钟，路上的时间约为5分钟/家，这样拜访一个店需要的时间平均为25分钟，20个店下来需要500分钟；公司每天要进行晨会和晚会，大约用掉的时间为1小时，从办事处到区域市场的时间来回1个小时，这样下来实际的工作时间不到6个小时，而其需要的工作时间是500分钟，也就是8个小时20分钟。由此看来，工作时间根本不够用。那业务人员怎么做呢？只能是少巡店、减少拜访时间也就降低了拜访质量；如果终端店的相关人员不在，在报表的反馈上以不在为理由当作了一次拜访；由于时间的关系，终端店的具体问题没有得到解决的保障。

　　这样也就造成了该企业终端管理虽然做到了单点控制，但只能是形式上的控制，促销的实施也变成了口号式实施，想将促销进行精细化非常困难。后在笔者的咨询服务下，我们进行了如下的工作：

　　首先我们对每个终端按照上表进行分类，并且对每个终端需要的拜访时间进行了评估，经过统计我们得出了对利润型终端平均需要25分钟，形象型终端约需要10分钟，竞争型终端约需要15分钟，而干扰型终端需要平均8分钟的时间。我们还以A业务员为例，其50个终端中4类终端分别有10个、15个、6个和19个，那需要拜访的时间总计为：（10*25+15*10+6*15+19*8）*2=642*2=1284分钟，加上50*2*5=500分钟的交通时间，总时间为1784分钟，平均每天需要时间257分钟，也就不到5个小时的时间，在其每天的实际工作时间里，尚有1个小时43分钟的时间可以安排做其它的事情。

　　其次，对员工时间进行全新的要求，在考核上我们要求员工按照终端的类别进行时间利用的评估，对天的行程以时间作为节点进行控制，而要求其对剩余的时间进行分解利用，用途如下：1）、终端拜访接口的人员不在的，进行再次拜访；2）、对终端需求进行更加精细地探讨；3）、对竞争型终端进行重点跟踪，以尽快取得突破；4）、对干扰型终端加大人员投入，完成向利润型终端转化的速度；5）、对区域的空白终端进行开发。

　　再者，将以上的时间安排和工作安排进行调整后，为促进实施，我们将业务人员考核的KPI 进行了调整，由过去的拜访数量和基础报表的考核基础上，增加了开发客户数量、陈列生动化提升，与业绩提升的考核指标。考核的倾向性引导了业务人员将精力从过去的人浮于事转变到了以稳固市场为基础、以开拓为动力的增长性行为，当然公司对业务人员的绩效考核也由过去的扣发式的工作目标质量考核法转变成了以增长为核心的激励式考核。

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