培训，需要注意培训绩效

　　目前培训行业有一个被共同关注的难点：培训绩效到底该如何呈现。因为培训毕竟是一种软性服务，它的成果无法以直观可见的方式展露出来，进行量化评估，所以，很多人对于培训效果，总是持怀疑态度。实际上，如果片面追求“培训效果”到底如何，很可能犯了一个严重的错误，因为培训本身的价值、也就是它的绩效，是蕴藏在培训过程中的互动与分享。忽视培训过程的管控，片面地追逐所谓的培训效果，只会让培训陷入更加矛盾和尴尬的境地。我们应该以过程管控的方式来达到培训的绩效（而非效果），为此，在企业内导入全面培训管理绩效体系，已成当务之急。　　

　　在很多企业看来，培训是一种投入——不管现在有多少人在反复强调培训是一种投资——都无法改变培训方面必须是真金白银地支出的现实。投入也好，投资也罢，没有哪家企业愿意自己真金白银拿出去，却无法获得应有的收益。也就是说，培训一定得仔细考量“绩效”问题。可是，当我们把视线投向目前培训绩效管理的现实时，情况却不是那么令人乐观。一方面，培训的必要性以及作用现在已经很少人质疑了，可是另一方面，对于培训项目选择、培训合作伙伴选择、培训过程控制以及培训后的效果评估，却很少有人加以真正意义上的关注。以至于目前培训行业高速发展的同时，却引发了越来越多对于培训绩效方面的非议。　　

　　那么，培训绩效到底应该怎样管理呢？　　

　　培训绩效应该从两类指标来考量：1、培训质量：不但包括培训结果的质量，更应包括整个培训服务过程的管控质量；2、客户满意度：这是一个相互评估的过程，既有费效比、受训企业的满意度、受训人员的满意度等，也包括培训供应商的满意度、导师满意度以及服务人员的满意度。　　

　　为了达到这两类指标，在培训方面建立和引入全面培训绩效管理体系（TTPM， Total Training Performance Management）是关键。可以这样来描述TTPM的精髓：全面培训绩效管理，指一个培训的管理是建立在通过整合人员、工具和培训流程，而使顾客不断满意的基础之上的。这意味着受训公司和培训企业都必须不断改善流程、不断提高沟通效率，从而保证培训资金的投入，能够创造更高绩效。　　

　　围绕这一精髓，可以延伸出五大核心模块：1、系统流程管控；2、巧妙运用各种工具；3、以客户为核心；4、发挥管理者的作用；5、受训者参与　　

　　核心模块一：系统流程管控

　　培训绩效管理是一个典型的过程化管理，必须依托在对系统流程进行管控的基础上。按照时间顺序，整个培训可分成三个部分：从资讯搜集到合同签定为培训前阶段，合同签定到培训完毕为培训中阶段，培训完毕后的服务提供时期为培训后阶段。根据这三个阶段，可以将培训流程分解为三个系统：

　　——培训前资质甄选系统：在培训展开之前，应该有一个资质甄选与评估过程。主要针对的是两类群体：

　　一是针对合作伙伴，主要是培训供应商进行资质评估。目前来说，很多企业的培训部门只是一个简单的信息搜集与中介部门，还没有真正起到“供应商”管理的职能。实际上，企业的培训部门首先应该是一个培训供应管理部门，搜集各种培训行业以及培训公司的信息，然后根据公司的规模、目标、预算、发展阶段等，选择在知名度和实力上相对比较接近的准合作伙伴，然后再进行询价和进一步的沟通。但是，在执行这一作业时，切忌不分青红皂白，找一大堆培训公司过来比价，然后在一旁幸灾乐祸地看他们相互压价。这样做，到最后可能留下来的是那些在师资和服务上都没有太大优势、只能靠价格取胜的培训公司，看上去成本很低，实际上费效比极不划算。

　　目前，由于培训公司的资质还没有成型的法律法规进行规范，进入培训行业的门槛又非常低，所以在社会有很多“无师资、无课程体系、无服务流程”的“三无培训公司”，如果对于这样的公司没有进行必要的甄别，很可能会让企业得不偿失。　　

　　二是针对受训人员，进行学习资质评估。不是所有的人都适合同一种培训，也不是所有的培训都适合同一个人，更不是所有人都有学习和培训方面的主动意愿。所以，在正式培训展开前，应该对自己的受训人员进行有关资质方面的评估，看一看到底哪些人愿意主动受训，哪些人有何种培训方面的需求，哪些人适合什么样的培训，只有这样，才能因症施药、因材施教，取得更好的培训绩效。

　　——培训中执行系统：当合作协议签定之后，就进入到培训前调研以及培训执行阶段。在这一阶段，所有的猜忌或隐瞒都是有可能影响到培训绩效的。很多企业认为，既然我已经花钱把培训公司请来了，那怎么干就是你的事情了。甚至有的企业还会有意冷眼旁观，看你培训公司和导师到底怎么折腾。问题是，如果你不去开诚布公地和培训公司、培训导师沟通，如果你不提供本企业最真实的第一手材料，那导师和培训公司有如何来做到“有实际效果的培训”呢？培训的绩效又何从体现呢？作为企业，你可以质疑培训公司和培训导师的资质，但那是上个系统应该完成的工作。一旦签下合同，就应该是进入开放的沟通状态。企业里的培训管理人员应该为高效沟通创造良好的条件，将应该提供的资讯及时、全面地传递给培训公司以及培训导师，这样才能有助于课程的设计。

　　在具体的培训执行、也就是课堂上，企业里的培训管理人员最好派人做现场跟进。培训正式展开前，可以先上台去，介绍本培训项目的背景、目标、培训供应商以及导师，消除受训人员的心理障碍，使培训课堂的气氛一直处于可控的状态。

　　——培训后增值服务系统：为了将课堂培训的效果延续下去，应该在培训执行后进行一些有关增值服务方面的工作，才能真正做到学以致用。常规说来，常见的培训增值服务有作业布置与点评、现场分析会、专家会诊、附送培训时段等。企业有权力提出增值服务方面的需求，当然，培训公司也有权力对自己的收益进行讨价还价。　　

　　核心模块二：巧妙运用各种工具

　　维系培训绩效的工具主要有两类，一类是上述流程系统中涉及的控制工具，一类是培训过程中应用到的教学工具。

　　在系统流程管控过程中涉及的常用工具主要有：

　　■ 培训需求调查表

　　■ 培训内容设计调查表

　　■ 抽样调查分析表

　　■ 培训现场管控一览表

　　■ 人员签到考勤表

　　■ 课后效果调查表

　　■ 培训绩效基准评价

　　■ 培训绩效分析报告（有时可用到鱼骨图）等等　　

　　而在培训过程中常用的教学工具有：

　　■ 讲义（或教材）

　　■ 案例及阅读材料

　　■ 培训现场教具（包括白板、白板笔、投影仪或幻灯机、大白纸及白纸架、草稿纸、名牌）等等

　　企业和培训公司可以在前期充分沟通的基础上，灵活对各种工具进行组合。需要秉承的原则是：工具始终是死的，但我们应该好好地用活它，一方面不要为应用而应用，把原本比较简单的培训作业弄得形式感十足，浪费时间和精力；另一方面，也不能一切因陋就简，把原本应该控制住的细节放松，造成培训绩效失控。　　

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