核心模块三：以客户为核心

　　在培训过程中，到底谁是客户？

　　很多企业的培训管理人员有一种很不正常的“老大本位”心态，他们总是认为：咱花钱请培训公司做培训，我就是你的客户，客户就是上帝，你得听我的。所以，在与培训公司合作的过程中，动辄颐指气使，甚至否认培训公司的专业性，导致双方的沟通一再出现问题。其实，如果培训做不好，损失最大的还是企业自己，因为花费的钱、花费的时间以及由此而带来的无形损失，都是由企业自己来承担的。所以，培训方也好，受训方也罢，双方应该是相互提供价值、互为客户的。为了尽可能达到绩优培训效果，以下几条原则是必须遵循的：　　

　　1、在沟通与合作的基础上，注重质量、关心客户。也就是说，企业在关心自己的培训效果的同时，应该将培训公司当成自己的客户，考虑如何通过高质量的沟通，为其提供准确、完整的第一手信息，便于培训公司展开更恰当、更精确的培训作业；而培训公司更应将企业当成自己必须竭尽全力服务好的客户，透过持续的沟通获取企业真实的状况，并设计和执行相应的培训作业。

　　2、建立客户援助中心。培训绩效之所以很难评估，更难以应用到实践中去，是因为在企业与培训公司之间，缺乏一个有效的转化接口。毕竟，短短的课堂培训只能够为客户提供一个大体的努力方向，至于要怎么走，分成几个步骤实施，到底有可能会遇到哪些困难，其实还无法预料。如果培训公司和受训企业共同出资出人，建立起一个帮助企业进行知识转换的“客户援助中心”的话，培训绩效将得到最大程度的呈现。尤其是对于那些有常年培训规划、每年有能力划拨固定费用进行培训实施的企业来说，建立由培训公司和本企业培训管理人员共同组成的“客户援助中心”，持续地进行有关课程、导师、服务方面的沟通，让彼此之间的合作由陌生到熟悉，由生硬到默契，既可节约成本，又可最大限度地提升培训绩效。进而实现互动价值，互为客户。　　

　　核心模块四：管理者的作用

　　目标与绩效的达成，管理者责任最大。为此，为了保证培训的高质高效，就必须充分发挥管理者的作用。对于受训企业来说，首当其冲的是招聘一名合格的培训经理，因为只有他才能承担前面所说的培训供应商资质甄选、持续沟通、建立互为客户的价值分享等责任，并保证培训绩效。很可惜，目前大多数企业的培训经理都是不合格的，要么对培训的理解还处于非常浅薄的授课、演讲等层面，要么根本就不知道如何根据受训者的需求，对培训进行规划管理。所以，这样的培训经理对于培训绩效的管理，又何从谈起呢？有人说，现在的医药培训市场已经和很多其他市场一样，处于混乱的价格战状态。这种混乱的价格战严格追究起来，其始作俑者就是大批不合格的培训经理造成的。对于他们来说，既不知道如何对培训供应商、导师等作资质考核，又不肯学习参考别人的意见，刚和培训公司接触就摆出一副“我什么都知道，你别想骗我钱”的嘴脸，动辄用这家培训公司的报价和方案去压另外一家培训公司，然后在旁边看培训公司们打价格战。最后选择的，往往是价格最低的那家公司。如果运气好培训效果不错，那是他的功劳，他可以拿来向老板邀功：看，我为公司节约了多少多少成本；如果培训效果不好也有话说：这么低的价，也就只能请到这种级别的老师了——他也就不必因此而承担责任了。

　　更有甚者，有些培训经理经常把培训公司当成免费的劳动力。领导要他写一份培训规划，很简单了，他根本不用自己动手，几个电话过去，马上就有一大堆的培训公司把方案提交过来。不用自己动手动脑，便可心安理得地将任务交差。至于是不是要给培训公司一个交代——开玩笑，有几个企业会在接到方案后，好不好都给培训公司一个交代的？

　　不合格的企业培训经理，势必严重破坏培训行业的行规，并从侧面促成一大批不负责任、动辄打价格战的低素质培训公司。

　　而对于培训公司来说，首当其冲的任务则是培养一名合格的项目经理。一名合格的项目服务经理，不但可以保证培训绩效，而且可以为公司带来源源不断的生意。可惜，和医药企业的培训经理一样，目前医药培训公司里同样充斥了大批并不合格、不具备良好培训从业素养的项目经理。对于这群人来说，能不能把合同签下来，才是最重要的事情。至于导师素质、服务质量，那是后话，慢慢再说吧。所以，不负责任胡乱承诺者有之，抄袭课程方案者有之，编造导师背景者有之……更有甚者，有的项目经理为了拿下定单，经常向企业里的培训经理暗示各种包括回扣、提成在内的附加利益，严重地败坏了行业风气。

　　不合格的培训公司项目经理，已经在严重地破坏培训行业的形象和风气，也从侧面滋生企业腐败、养肥企业蛀虫。

　　最后，为了保证培训的进程与绩效，高层管理者的支持是必不可少的。高层管理者除了在培训资金预算、时间上应给予支持以外，更应该在态度和意识上加以引导。因为高层管理者往往是整个企业的核心与灵魂，你的举措、你的表态往往影响整个事件在企业内部的推行。如果高层管理者能够在适当的时候作出参与培训、不断学习提升的表率，相信在企业内部很快就能形成主动学习、尊重知识的风气，既保证培训绩效，又能为将来建立学习型组织打下坚实的基础。　　

　　核心模块五：受训者的参与

　　受训者是培训作业的接受主体，也是培训绩效的评估者与受益者，失去受训者参与的培训，还是我们期望中的高绩效培训吗？

　　受训者不仅仅是培训课堂上的参与者，也应是整个培训过程的主动参与者——而非在培训经理将一切准备好后再被动接受。受训者的参与主要体现在三个阶段：

　　培训前参与：受训者的参与，在正式培训前其实就应该加以体现了。比如，他们到底希望得到什么样的培训？培训的课题、导师应该是什么类型的？他们对于培训效果的期望值是什么？企业的培训经理应该在培训前就对这些资讯加以了解，否则，你拿什么去和培训公司沟通，又怎么可能提升员工学习的积极性和自主性呢？

　　培训中参与：培训与授课、演讲最大的不同，就在于培训为所有受训者提供了一个高效的互动沟通平台。根据数据统计，如果在培训过程中，受训者只是被动的接受，那么，课堂中传授的知识将在一个星期后还剩下20%，一个月后，基本上完全忘记，更别谈什么实际应用。如果培训过程中受训者有主动的参与，分享成功的经验和失败的教训，那么，一个星期后培训知识点的回忆率依然可以达到60%以上，一个月后，知识点的回忆率可以保留到40%，而且在实践工作中的应用率可以达到30%以上。所以说，培训中受训者的参与度同样是培训绩效的关键要素之一。导师、培训供应商的项目经理、受训企业培训经理，都有责任和义务为受训者的互动参与创造条件。比如，设计游戏和角色扮演类的互动，准备奖品，安排茶点时间，鼓励自由发问等等，都是鼓励参与的好方式。

　　培训后参与：应该鼓励受训者在培训后表达自己的感受。一般培训公司都会在培训完毕后当场请大家填写满意度调查表，这是一种鼓励参与的方式。但是，当时的感受固然重要，此后的回味和应用更为重要。培训结束后一个星期内，如果有可能的话，培训公司应该对医药企业受训者代表进行电话访谈，请他谈一谈有关知识回味和应用的问题。然后，再给受训企业提交有关后阶段增值服务或延伸服务的建议，以满足受训者进一步参与的积极性。　　

　　总而言之，企业的培训绩效管理是一项全面的系统工程。要取得好的绩效，就必须在展开培训有关作业时，始终贯彻全面质量管理思想，在企业内导入“全面培训绩效管理”（TTPM）体系，以保证企业在投入（或投资）培训的时候，能够获得满意的收益。　　

　　中国医药培训行业的发展起步于90年代后期，中国医药产业也经历了一次又一次的变革，作为医药企业咨询管理公司，我们要本着与医药企业共同创造价值的理念，深入探究行业发展规律，精确把握国家政策脉络，切身体会企业实际需求，开发出一系列深具实战性、前瞻性的培训课程。　

　　邹晓徽，EMBA。中华医院管理学会医院管理研究发展中心继续教育部副主任。睿博智越（北京）管理顾问有限公司执行董事。曾担任中国大陆最大的医药咨询与培训机构项目经理，《医药经理人》主编（2003-2005），《睿博医院管理》总编。曾在中国医药报、医药经济报、《当代医学》等刊物发表多篇管理类文章。2002年担任中国国际贸易促进委员会“中国经济沙龙”组委会副秘书长（医药与医疗分会），“医药经理人俱乐部”副秘书长等职。“职业经理人的知识管理”理念的倡导者与执行者，其在知识管理、人力资源规划、组织与变革管理、销售管理、关键客户管理、个人成长等方面有独到的研究，培训风格独特，理论简明扼要，系统性强，且紧密结合典型案例，深入浅出，突出实践，通过小组讨论练习及案例分析，让学员深刻领会和理解管理的精髓及其在提升组织生产力与竞争力方面的前瞻性与实用性。正在撰写出版的专著有《医药企业销售管理实务》、《医院科室管理工具与实务》等。电子邮件: zou.xiaohui@yaho.com.cn

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