在公司寻求更成熟的方法管理客户关系时，这条建议近年来被众多公司所接受，其中蕴涵的基本原则非常清晰：低价值顾客─比如说基本不花钱购买你的产品或服务，但会不断致电公司进行咨询或投诉─给公司带来的成本高于利润。那为什么不放弃这些顾客，而将客户关系的重点放在那些能带来更多利润的其他人身上呢？或者从另一个方面说，为什么不尽量提高低价值顾客对公司的价值呢？人们普遍认为，如果公司只有高价值的顾客，那么公司的利润率和股东价值也应该相应提高。

　　这听起来非常合理，并且众多公司已经加入该行列。但是由沃顿商学院两位市场营销From EMKT.com.cn学教授杰戈莫汉·拉朱（Jagmohan Raju）和张忠（Z. John Zhang），以及沃顿商学院博士生阿潘达·萨布拉马尼（Upender Subramanian）进行的最新研究警示说，淘汰低价值顾客实际上可能会损害公司利润，而尝试提高这些顾客的价值可能会产生反作用。

　　淘汰利润率低的顾客是明智之举，这一点作为客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）的惯例被广泛接受。在客户关系管理体系中，公司经常使用信息技术量化每位顾客的价值，并且向那些被确认为高价值的顾客提供特殊待遇、折扣或其他吸引措施。在这份研究报告中，拉朱和张忠提出了客户价值管理（Customer Value-based Management，CVM）这个新词语，用以说明客户关系管理的核心组成部分。相关的客户分析通常显示，公司的大部分利润由小部分顾客贡献，而大部分顾客不会带来利润。

　　金融机构在如何区别对待不同价值的客户上应该是最出名的。比如说，研究报告中提到，当低价值客户致电富达投资（Fidelity Investments）呼叫中心时，他们需要排队等待更长的时间才有人接听。众多其他类型的公司也已经推崇客户关系管理，并且开始冷淡低价值客户。当航班发生延误时，美国大陆航空公司（Continental Airlines）仅向高价值客户发送邮件表示道歉，并为他们提供常客里程累计作为赔偿。在夏利娜赌场（Harrah's），房间费用根据顾客的价值而从免费到每晚199美元不等。有些公司则会直接淘汰顾客。2007年7月，CNN报道说斯普林特（Sprint）停止向近1000名顾客提供服务，因为他们致电客户服务中心的频率过大，在一段时间内，每月比平均值高出40～50倍。

　　在名为《客户价值管理：竞争因素影响》（Customer Value-based Management: Competitive Implications）的研究报告中，张忠、拉朱和萨布拉马尼从分析竞争环境下的客户价值管理入手。这几位研究者承认在竞争稀少或缺乏的行业内，淘汰不好的顾客会带来一定的积极意义。因为如果公司公平地对待所有客户，那么公司不仅仅在浪费资源吸引和维护无利可图的顾客，同时也会对带来高利润的顾客服务不周，从而导致他们不满并离开。

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