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迪彩变形记 7 上页：第 1 页 品类延伸之殇 但凡在日化行业小有作为的，都要在洗发水上折腾一把，连立白这样以前卖洗衣粉的，也想分一杯羹。洗发水似乎是一个弯弯腰就能捡到金子的地方，虽然很多人弯下腰去一直没能站起来，但这并影响前仆后继者激动的心情。许桂萍也无法不怦然心动，她自认为在商超这块试验田里扎下了根，卖洗发水无非就是增加一条生产线、在货架上多开辟一点空间而已，费不了多大事，也花不了太多钱。再说，喱水的大获成功让许桂萍意识到迪彩的品牌吸引力。只要群众基础在，一切都水到渠成，正是这个思维模式影响了早期许桂萍的诸多决策。 其实，品类延伸在日化行业是相当普遍的现象，大多数企业只要一站稳，就希望趁机多上几个品类淘淘金。不过像立白、拉芳这样的企业，其根基在于经销商，它们是一起上山下乡的铁兄弟，只要企业号召，经销商拍拍胸脯就会吆喝着卖。这种“土八路”的做法有些粗放，但在广阔的二、三线市场，却能扯出一块大天地来。但迪彩不同，它面对的是唯利是图、不讲情谊的大卖场，沃尔玛、家乐福才不会跟你称兄道弟，更不会先打款后卖货。这帮家伙只考核两个指标：一是进场费，二是基本销量。前者的门槛是不让你进门，后者产生的结果是将你扫地出门。相对于强势的KA大卖场，再强势的品牌也只能是相对的弱势，那些不太入流的品牌要想在它的地盘立足，就必须遵守它的游戏规则。尽管迪彩喱水的不错销量使沃尔玛们表达了友好善意的态度，可畅销的是喱水，如果洗发水一旦卖砸，他们也会耸耸肩说“Sorry”。 洗发水终归还是上了，而且一上就是好几个品种。为了保险起见，这次迪彩在十几个核心城市进行招商。但消息一出，经销商慕名而来，甚至一些迪彩不打算开发的城市的经销商也过来凑热闹，一下子跑来了二十多家。这种场面自然让许桂萍窃喜不已，她想，这是一个不可多得的好机会，不如再加几个产品，让经销商多赚些钱，自己也多增加点收入。太美好的想法到最后，面对的大都是有些残酷的现实。 我们可以比照许桂萍与经销商的心态：前者以为品牌的翅膀长硬了，又有二十多家经销商鼎力相助，大飞跃的日子将要来到了；后者认为迪彩喱水品质不错，卖得很好，想必洗发水也是如此，错过了拉芳、好迪的班车，迪彩这样的优质品牌岂能再次错过？两者的想法固然不错，但对风险的评估却过于乐观。 其实，不管有没有经销商，迪彩对洗发水的定位是一个一级城市KA卖场里的品牌。这是一早就定下的调子，不可能改弦易辙了——其间虽有股东反对抱住大终端死啃的做法，但许桂萍坚持认为丝宝模式才是迪彩的未来。可是，高傲的大卖场采购经理们都喜欢和企业打交道，对经销商这样的泥腿子向来是不屑的。 但就当时来看，那些一级经销商更多地充当了仓库的职能，迪彩洗发水要摆在KA卖场里卖，还得靠迪彩的业务员去跑腿。这样的合作只能聊胜于无，无法发挥关键性作用。更不可忽视的是，这些找上门的经销商并不是那些财大气粗、分销触角遍布全省的主儿，大都做些批零的细碎活，尽管它们也想与迪彩共同成长最终走向一条光明大道，但自身实力有限，不太符合许桂萍快速发展的预期。同时，一些费用上的纠纷也让彼此心存芥蒂。“迪彩的政策是凡是能够直接促进销售的费用，如海报费、推头费、导购工资由厂家承担，否则由经销商承担，如节庆费、赞助费，但是很多费用很难判断是否是直接费用，这往往导致厂商看法不一致，产生摩擦与矛盾。”一个熟悉迪彩的业内人士分析说。 隐患是显然的，但要成为恶疾，需要引子。过于乐观的许桂萍没有做好充分的准备，就上马了一些不太成熟的洗发水项目，并在全国范围大肆推广。结果是显而易见的，迪彩洗发水的销量远低于预期，庞大的投入换来的是微薄的销量以及品牌的减分。许桂萍迎来了创业以来最大的失败。接下来的几个月更难熬，股东的悲观论继而成为宿命论，关于做大终端还是做大流通的讨论往往是相当激烈却没有结果，此时经销商的抱怨层出不穷，烦不胜烦。痛定思痛的许桂萍最终选择了既定的做大终端的路子，尽管当时“很艰难”。 她的逻辑很简单，迪彩的所有市场根基都在大城市，没有理由轻言放弃。二、三级市场水深几何？头发护理产品在那里是否有空间？开发这块荒地要花多大本钱？改弦易辙是否会带来伤筋动骨的痛？许桂萍没有底，也不敢轻易造次，她能做的是强化终端的控制权，尽管这意味着相当一部分经销商会从迪彩的名录上删去，但在各种方案中，这是最保险的一个。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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