“鹭芳”作为中国本土最早的饮料品牌之一，在其辉煌的鼎盛时期总产量达28984吨，工业总产值5200万元，创汇120万美元，税利1778万元。

　　时至今日，不到20年的光景， “鹭芳”的风采已经不在，随着2008年1月3日在厦门产权交易中心清脆的落锤声，“鹭芳”品牌以1111万元人民币成功易主——被厦门惠尔康集团抢得。惠尔康集团花这么高的价格购买一个风光不在的区域品牌是否值得？又将如何运用其创造价值呢？很多业内人士心中都画了几个问号。

　　惠尔康这次“抢牌”是具有高度战略意图的，也是其布局全国，为迎击国外行业巨鳄而走的重要一步。以先发优势抢占该领域的资源，压缩了其它品牌及产品的市场空间，抢占了有利的市场位置。

　　无菌纸包装将是未来饮料及液态食品的包装主流，而“鹭芳”曾是这一品类产品的龙头。收购“鹭芳”使厦门惠尔康集团无菌纸罐装产品线形成了高、中、低端品牌一应俱全的市场格局，其目标直指国内无菌纸包装产品行业老大地位。其战略意义还有：通过收购品牌直接拥有经验、技术、品牌甚至渠道等资源，节省了大量的时间成本、经验成本与金钱成本。这种通过资本运作整合产业的做法是在国际上通行的常用方法。但这种资本整合的失败比率也非常高，即使是单纯收购品牌，惠尔康也要跨越三道门槛。　

　　１、如何跨越品牌文化的障碍

　　任何品牌都有自己独特的品牌文化内涵与形象，在消费者心中也是有固定形象与位置的，稍有风吹草动都会带来巨大的影响。惠尔康收购“鹭芳”后是维持原品牌形象还是融入到惠尔康的整体品牌文化中去？如果进行融合，那么原有的品牌积淀将被弱化，如果是独立运作，如何与其他品牌协同则是重要问题。品牌文化之间的冲突有时比重新打造一个品牌还要消耗资源。纵观国际上的品牌收购案，未能发挥作用的有之，成为拖累包袱的有之，当然也不乏成功整合的案例，如何对“鹭芳”进行消化是惠尔康收购后面临的第一个挑战。

　　２、采用什么战略来发挥“鹭芳”的商业价值

　　王老吉也曾是一个多年沉寂的区域饮料品牌，但在近几年采用得当的战略战术，使其走向了全国，销量提升数百倍。惠尔康是否也有明确的战略战术使“鹭芳”产生商业价值呢？毕竟１１１１万不是个小数目，而惠尔康对其期望的回报率更是远远超过这个数字。工具有了，如何用这个工具发挥其期待的价值，这是惠尔康该考虑的第二个问题。

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	史光起：史光起，职业经理人，曾任职于通用（中国）汽车，普蕾玛时装公司等。中国画画家，企管专栏作家，清华大学EMBA总裁班特聘讲师。“明日森林”中国贫困大学生帮扶公益组织创办人（www.581581581.com）。“回忆营销”、“规则竞争力”、“猴子式管理”、等诸多新营销、管理概念的创始人与实践者，被业界誉为“中国营销管理领域创新、实践的先行者”。更多个人信息请网上搜索关键词“史光起”了解。
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