评述：　　

　　6大症结，“丑小鸭”魂断蓝桥　　

　　——文：马超　　

　　从本案例中我们可以看到，“丑小鸭”的失败并非偶然。商场如战场，品牌连锁特许这一经营模式已在国内走过了数个春秋，在这片硝烟弥漫的战场上，多少英雄一夜成名，又有多少新星黯然失色？杨武就是那曾经辉煌一时的新星，但却在典型的“窜货”难题中黯淡下来。缘何笔者曰为“并非偶然”？下面，笔者就将各症结列出，为读者品读杨武的功败垂成。　　

　　首次招商为何失败？　　

　　症结之一：缺乏宏观认识，胆大心粗，一口吃个胖子不实际。　　

　　从文中我们看到作为“丑小鸭” 总经理的杨武，完全属于那类典型草根企业家——有魄力、有胆识，对商业天生就有一种敏感的嗅觉。但是，这类企业家身上还存在着明显的缺点——缺乏企业战略规划观念、莽撞行事、总想一口吃个胖子。要知道，品牌连锁特许走到今天已非上世纪90年代的“辉煌掘金期”，各行各业都在透支“招商”的“体力”，使得今日的连锁特许已大变了一幅嘴脸。先别说杨武的一家普通玩具厂，就说是大型企业在今天来个连锁特许，它也未必敢动辄就全国招商。因为大家都很清楚国内的现状——“招商=找伤”。当张总监提出“奢华造势运动”后，杨武并没有对全国营销市场进行缜密分析，并允许张实施该策略，这是首次招商失败关键。　　

　　苦口良药：当年邢台的小方便面厂已经成长为目前国内最大的面业集团——华龙。可是，即使在90年代，华龙也依然遵循着由“革命根据地”向外拓展的战略思维。从河北的各个县城到河北全省，从河北全省到东北三省，再逐渐拓展至河南、山东……最终拓展至全国，十数年的稳健步伐才造就了今天的华龙面业。可见，华龙高层在拓展伊始就已经对整个品牌的发展进行了细致的规划，不盲目、不贪心、打定了“吃成胖子要年头”的思想，这才终成一番霸业。回到本文，无论是首次招商还是二次招商，失败的关键就在于杨对市场拓展没有确切的规划，他所看到的仅仅是品牌连锁特许能够赚钱，于是便盲目投资，力争短期做大做强，这就是失败的第一症结。如果杨换一种方式，稳扎稳打，先建立区域强势市场，待铜墙铁壁后在进行市场“连横”，我想结局未必如此。　　

　　症结之二：外国的和尚念错经　　

　　千军易得，一将难求。为了得一将才，杨武不惜重金聘请了外资背景的张总监，但是这外来的和尚真的会念经吗？外资企业大多有规范的运作机制与完善的企业发展战略规划，在庞大的资金与现有品牌力的支持下，张总监也许能够玩得转。但是，在一个运作机制初级、毫无战略规划、资金流一般、无品牌可言的民营企业还招搬外企那一套，这经可又怎么念呢？　　

　　苦口良药：现在的一些民营企业家对外企经理人很是垂青，这让笔者大惑不解。要知道，你脚多大就该穿多大号的鞋——适合的才是最好的！就前些年情况来看，诸多外资企业来华后都感觉到水土不符，究其原因就是外企经理人不能很好的解读国内市场。为此，这些外资企业招兵买马，从国内优秀经理人中筛选将才，才终于挽回了很多市场败局。文中的杨武，为了一口吃个胖子，盲目迷信外企经理人，最终造成选人不当，使得第一次招商落败而回。要知道，不是你有了洋枪洋炮你就能打赢“甲午中日战争”，若使用得当，“小米加步枪”一样可以将鬼子赶出中国。　　

　　二次招商为何失败？　　

　　症结之三：做大，不是做强。　　

　　可以讲，王总监的做法很务实。这是目前招商较为行之有效的一种方法。在成功回笼300万加盟费后，市场范围一下拓展至全国十几个省份，革命前景似乎一片光明。但是，杨在此时被这突如奇来的幸福冲昏了头脑！殊不知，一个嗷嗷待敷的中型企业，一下将矛头指向全国是多么的危险！人才配备呢？市场运做体制呢？物流与配货呢？危机处理方法呢？售后服务呢？似乎这些都不健全吧？我们就从人才配备一个方面来说，发生了经销商坑骗现象了，总部竟然都不知道！若不是那封电子邮件，想必杨武还蒙在鼓里。连个市场督察都没有，还全国招商，这岂不是天大的笑话？　

　　苦口良药：品牌连锁特许是一个繁杂系统的工程。这绝对不是“授权+发货+收钱”这样简单！当年的三株大不大？但是它大而不强！先做大，再做强的神话时代已经结束。当今的时代是“招商=找伤”的时代，若要成功决不再如当年那般简单。要想在纷繁的竞争中立足，就要万事具备方能火烧赤壁。毫无疑问，王与杨务实的做法是正确的，但是本症结就在于败在细节。没有完整的配套的人才体系、没有规范的市场运作机制、没有危机处理方法等等，这一切一切都已注定了杨武的成功只能是昙花一现。在如今的“后招商时代”里，若不能将细节做到完善，失败将是迟早的事情！何况杨的情况更特殊，因为“丑小鸭”缺乏的不仅仅是一个细节。　　

　　症结之四：渠道策略倒行逆施。　　

　　目前国内各行各业都已经进入了渠道扁平化的时代。而杨武倒好，封了一批封疆大吏，而且还16个！我们都知道，采取一代是前些年较为盛行的方法。这种方法的最大好处就是操作简易、品牌商也落得清闲。但是，我们也都知道，今天的营销界早已进入了渠道为王的时代。杨武为了鼓励A类加盟商，一下将二次招商及配货权下发，这无异于放虎归山。在这种情况下，一旦A类加盟商施行窜货、欺诈、甚至以渠道之便要挟总部，我想除非你是世界500强，否则你很少有还击的机会。　　

　　苦口良药：得渠道者得天下！宝洁公司为了控制渠道，甚至都将经销商转为了物流商的角色！他们直接把控渠道与终端，不留给经销商任何作弊机会。当然，杨的所为我认为也属于无奈之举。毕竟在人员配备与运作机制不完善的情况下，他只能依托A类加盟商帮他处理繁杂的渠道事务。如果杨武的各个配备都已完善，他完全可以压缩所有的A类加盟商为B类，将他们的权利掌控在自己的手中。如此一来，即使有个把B类加盟商闹事，也不至于影响大局。　　

　　症结之五：给了萝卜，丢了大棒。　　

　　商场不是情场，不该存在什么过度信任！杨武在吃到甜头后，把萝卜放心的交给了这些A类商，却将棒子扔在了一边。难道这些人会对你忠心一生？　　

　　苦口良药：笔者在以往的市场拓展中，始终都坚信一个法则——没有永远的朋友，也没有永远的敌人。所以笔者会命该区域的市场经理与各个经销商保持良好的关系，无论他是否在做我公司的品牌。同时，该区域市场经理会经常扫查市场，一旦有任何动向，那么作为市场总监的我会第一时间收到。如果你敢闹事，那么第二天你就将被解除代理商资格，并且同一天就能有人与你交接。如果杨也做到笔者这般，我想文中任何的A类商都是不敢轻举妄动的。　　

　　症结之六：没有窜货防卫机制。　　

　　文中对于杨武怎样处理窜货没有正面描述。但是从那一串省略号中我们可以猜到大致的结局。没有危机处理方法这一部分，笔者已在前面阐述，在此不再累赘。但是该如何处理窜货呢？　　

　　苦口良药：

　　第一，规范通路结构，加强监督管理。中小企业人力资源有限，但即使再有限，企业内的市场专员也应当对窜货有着高度的捕查能力。当二、三级代理商的价格低于一级代理商的时候，当终端价格出现震荡的时候，企业市场专员都应密切进行关注。只有对通路结构进行科学有效的监管，企业的渠道运做才能保障通畅。　　

　　第二，实行产品代码制，便于对窜货作出准确判断和迅速反应。所谓代码制是指给每个销售区域编上一个唯一的号码，印在产品内外包装上，一旦发现异地产品出现，就应做出反应进行遏制。 　　

　　第三，保障金制度。保证金是合同有效执行的条件，也是企业提高对窜货经销商威慑力的保障。如果经销商窜货，按照协议，企业可以扣留其保证金作为惩罚。当然，在实行保障金制度时一定要讲究度，使得既能扼杀窜货，又不至于使经销商极度反感。

　　最后，笔者要说，市场竞争，不进则退。像李自成那样做皇帝，是不会写进编年史的。在取得一定市场成果后，企业若想常青，除了继续稳固已有底盘外，还应不断拓展新兴市场，大力开发新品，再加上适当的广告放量，才能最终使企业立于不败之地。

　　原载：2007年《零售世界.案例评述》

　　马超，高级职业经理人，中国品牌研究院高级研究员，中国奢侈品营销领军人物。目前为某著名奢侈品集团品牌总监。专长：珠宝、高级女装、香水、手表及大型餐饮机构的企业战略规划、品牌发展规划、通路组织搭建、终端实战推广等。联系电话：13784033798，电子邮件：wumingcao357@yaho.com.cn

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