第二、任务下达。

　　在月初，设定完本月目标后，月会作过新品铺市动员后，交主管签字执行。签字时，大区经理可以适当听取下属意见，无特殊情况或理由的，指标不做调整，签字生效。

　　第三、跟进追踪。

　　各区域，每天报铺货进度跟踪表（略），主要对经销商库存，铺货进度，陈列动作进行记录上报汇总。大区经理对推进进度不达标的区域要亲自过问，并听取市场动态，有异常，要亲自到该区域进行一线查看。

　　第四、检核。

　　检核分多种，有大区经理检核，稽核部检核等。无论哪种检核必须遵循如下原则：

　　1、突然造访，不定期检查。

　　2、随意抽取线路手册，不按固定线路抽检。

　　3、按标准检核，数字说话。

　　检核步骤：

　　1、带齐资料，市场检核表格，比如生动化打分表，铺货率对照表，办事处内部管理打分表。以及各区域新报的市场铺货进度表。

　　2、谋而后动，通过查看总部发货报表，促销品领取报表等，发现异常区域，以做重点检核。

　　3、进入市场，如果到达市场时，有时间看市场，最好到一些重点区域如KA，居民区等做初步侦察，但是最好以看为主，不要泄露身份，否则，可能泄露行踪。

　　4、突然造访，如果办事处是早上8点开早会，那么，在7：50的时候，就去敲办事处的门，根据人员状态，比如，有无迟到等，对照办事处管理打分标准做记录。然后，参加早会。听取早会程序与内容，记录不符合项。早会结束，留1-2名业代和主管，让业代背诵本月的薪资考核指标，询问目前推进情况，查看他们的工作日记。

　　然后与主管沟通，询问推进进度，查看办事处业代数据排名。抽取2-3个线路手册，协同主管开始检核。

　　5、线路检核，根据线路手册和检核表格，对铺货，陈列，客情，品相，拜访率等做每店记录。检核中，可以按照隔1抽1或隔2抽1的原则检核。

　　6、主管签字，稽核人员根据记录，汇总得分。

　　7、检核日报：

　　本次共计抽查两个线路，终端20家，其中KA两家， B店8家，C店10家。

　　稽核人员统计结果填入检核汇总表（略），报大区经理。

　　大区内勤对应月初指标，进行对比考核，报大区经理审定。

　　最终的结果就会体现在数字上，如果全铺货率仅仅为40%，那么，本区此相工作完成率为50%，月底工资计算：

　　业代：30%*50%*600元=90元（扣罚）

　　主管：30%*50%*800元=120元（扣罚）

　　8、弱势指标追踪，大区经理在月会中，对指标未到位的主管会“特殊照顾”，追踪未达标的原因，并下达改善排期，继续追踪。对数据表现好的主管要在表扬的同时，让他介绍自己的经验，以做分享。

　　至此，一个完整的线路管理考核动作就完成了。当一张完整的检核报表放到管理者桌面上的时候，一个区域市场的基本现状也就活生生的摆在面前，通过指标追踪，改善，市场也就在数据变化中得到有效提升！

　　线路人员在一定程度上就是企业营销中“一线铁军”，这只铁军如果没有严明的纪律保障，将会是一盘散沙，企业在市场上的竞争力就会大打折扣，甚至会把线路管理逐步推进“花拳绣腿”的泥潭中，好看未必好用！

　　方刚,在行业中打造自己的个人品牌。曾在多个大型饮料、食品企业任职。10余年来从业代到区域经理到市场部总监。从实战入手，对快销品营销管理有独到见解，曾参加可乐、华龙、青岛啤酒等大型企业内训，电子邮件: gzgfggzgfg@16.com

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