该品牌华东区的销售额从2003年的不到3000万增长到现在的1.8亿，上海公司的物流配送人员不仅没有增加，反而精减到目前只有2人的物流协调小组，市场整体配送效率却很高，如今韩宝庆坐在办公司就能清楚的知道所辖区域终端门店的进销情况，而未来一周的要货需求预测曲线则让韩宝庆对达成市场业绩目标成竹在胸！这是怎么回事呢？

　　这一切的改变都来自于05年开始导入的“门店管理与物流配送集成”物流模式。

　　还是让我们从韩宝庆的销售经历说起吧——

　　该品牌根据南北市场的不同特征采用了不同的销售模式，一直以来，在长江以北大部分地区都采用代理制销售，而在长江以南地区就采取面向终端的直销方式。 “终端规模庞大”韩宝庆这样概括上海市场的特点，“只有增加人手来应付”，他说。当时上海分公司的销售人员少的时候有70多个人，多的时候一度达到一、二百号人。人数的增多，不仅没有带来销售的同比增长，运营成本却大大攀升了。

　　“当时卖出的饮料货款与我们的运营成本相当”韩宝庆说。换言之，在相当长的一段时间里，由于物流成本的居高使得该品牌在上海市场经营处于亏损状态。 尽管在韩宝庆和同事们异常辛苦的市场拓展中，情况得到了一定的改观，到04年中的时候，该品牌的身影已经开始在上海各零售终端出现。但随着终端数量的日益增多，门店的管理与物流配送的难度变得更大，韩宝庆也在这个关键时刻荣升为上海公司的销售总监，市场维护难度更是让他头疼不已。为此，韩宝庆不止一次向公司申请物流支持，希望总部帮助上海公司建立物流信息管理系统并增加物流硬件配备，但遗憾的是申请迟迟没有得到批复。

　　“送货不及时，订单的拖拉” 使韩宝庆忍无可忍。“天使和魔鬼都蕴藏在细节当中”韩宝庆心里清楚，能否取胜于华东市场，将决定于对终端的把握程度，而终端配送是该品牌直营模式的核心环节，因此，如何改善目前物流成本高、配送效率低的现状成为摆在韩宝庆面前的一道重大难题。尽管韩宝庆向公司提交的申请还没有得到批复，但韩宝庆并没有放弃改革的念头，在召开完周一上午的销售周会后，韩宝庆乘坐下午的航班飞回总部，他要请见分管营销From EMKT.com.cn的张副总，希望领导能帮助他解决当前面临的难题。

　　“你来得正好，我正准备打电话给你呢！”韩宝庆刚迈入张副总的办公司门口，张副总一脸笑容的迎了上来，对风尘仆仆的韩宝庆说。原来总部也一直在关注着华东地区的市场形势，尽管头几年市场经营处于亏损状态，没有为公司创造相应利润，但其巨大的市场潜力与发展空间是不可低估的，华东市场势必成为公司未来业绩的重点支撑。在这一点上公司高层是一直认同的。在直营模式引导下的上海市场，一直以来困扰韩宝庆的物流配送难题也同时让总部高层格外关注，早在接到韩宝庆递交的物流支持申请之前，总部就组织召开了好几次研讨会专门研究以上海城市直营市场为代表的物流配送问题，张副总还亲自到上海市场深入考察并接触了当地物流企业与连锁零售企业。最后确定了采用“门店管理与物流配送集成”这一全新的物流运营模式在上海市场推广施行。

　　张副总让韩宝庆坐下来，详细的给韩宝庆讲解了“门店管理与物流配送集成”这一物流运营模式的要点与细则，并鼓励韩宝庆要以创新务实的精神将这一物流模式在上海市场贯彻落实好。

　　想不到，在韩宝庆新官上任之际，也恰逢公司在华东地区推行“门店管理与物流配送集成”这一全新的物流运营模式。这对韩宝庆来讲，既是机遇也面临挑战！不过后来的实践证明，该系统的实施从根本上改变了L品牌上海市场的配送现状，困扰韩宝庆多年的配送难题也得以迎刃而解。

　　从张副总办公室出来，韩宝庆还领到一个任务，要求回上海和当地的一家物流公司老板——“前景物流”王总进行接洽联合。

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