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中外企业经销商管理手法对比 7 上页：第 2 页 中外经销商政策制定对比差异三、管理手段 西洋拳： 外资企业对经销商的管理手段主要体现两个字——“控制”，经销商在外企的“铁蹄”之下往往就成为一个傀儡。 外企控制经销商无非以下几个步骤 1、提升品牌：消费者、卖场、批发、零售店、只认识厂家不认经销商。 经销商，是消费者！谁抓住消费者谁就强势，外资企业之所以敢在通路面前颐指气使，背后支撑他的是它巨大的品牌管理成本和广告投入，因为有品牌他才敢让经销商只跑量不赚钱还要听话！ 更狡猾的是，企业的品牌推广行为不仅仅对消费者，还对通路——开一个终端商/批发商大会，（甚至是当地经销商出费用），搭台唱戏的一定是厂家，金碧辉煌的五星级宾馆里、厂家经理和请来的培训师在台上激情演讲，如纳米亚传奇里狮子王降临一样光芒万丈，让人不敢逼视，二批和终端客户好像看上帝一样看厂家，经销商则躲在角落里自卑。 厂家宣扬自己品牌的时候，甚至会干脆把经销商的品牌“吞”掉，经销商的门头、员工工作服、一律变成厂家的标识。经销商名片上也不再是某某贸易公司的老板，而是——奥运会指定产品，泛某某品牌（厂家指定品牌）合作伙伴，甚至网站都成了厂家的网址。 这意味着什么——经销商从地方武装力量、山大王变成汉奸小队长、保安队司令了，可惜很多经销商还看不明白，拿着新印的名片沾沾自喜。 2、控制你的资金，提高经销商的进入门槛和退出成本——让你把身家性命都交给我。 案例：2005年，宝洁重新设置为数较少的大户经销商，对新经销商，宝洁将资产保证金提高到600万，流动资金也要求达到400 万；同时提出要“专营专注”的要求。不得经销竞争产品、资金不得随意组合占用。 某外资酒水企业，让经销商垫资支付酒店的专场费，采取逐月报销上个月垫付费用一半的方法占用经销商资金，因为品牌知名度高，销量有保障，经销商不得不接受这种条件，山东地区甚至出现资金占用雪球越滚越大，经销商资金链断裂，没钱进货完不成销量、被厂家扬言要取消经销权、经销商走投无路竟然上吊寻了短见。 3、控制你的网络资源，经销商只是一个配送司机终端完全是我的业务人员来拜访。 案例：可口可乐的101系统，厂家业务人员跑终端拿订单，经销商负责送货，更重要的每一张订单都按照厂家的要求输入电脑，厂家总部人员随时可以在内部网络系统察看各地经销商上周的库存出货明细。 4、控制你的利润 案例：某外资调味品公司给经销商实行到岸价出货规定，经销商给终端卖货一律平进平出，不准加价、不准降价，经销商当月利润在厂家当月返点里面体现——实际上经销商为了冲销量大多数会把当月的返点砸进价格里。也就是说一经销商会先亏钱做销售，它真正的利润只能在厂家的年度季度返例、阶段性销售竞赛奖励里体现。而厂家随时都能找到经销商砸价不守约的证据取消该经销商年度/季度返利。结果是经销商出资进货、亏钱卖货，赚多少钱是厂家后返，返多少额度厂家说了算！因为厂家产品品牌知名度高。经销商又大多在这个产品上注入大量资金，虽然做得很累，也不敢向这个品牌说不，只能自己感叹“人为刀俎、我为鱼肉”。 4、控制你的大脑 这是外企企业最厉害的招数，可口可乐在十年前已经在国内成立了所谓的经销商管理大学，给经销商洗脑，灌输企业理念，产品知识，销售方法。建立经销商对可口可乐的信仰和归属感，笔者作为当事人，深感洗脑的威力，很多市场争议问题，用利润解决不了，用洗脑能解决。 案例： 可口可乐推广新的101销售系统，不但各分厂会组织经销商老板做接受培训，还要求各位经销商分批把他们的销售经理、财务、仓管送到公司接受全系列训练，最后经销商要到公司指定的样板市场样板经销商那里蹲点、参观、实习、考试——考试成绩与奖励挂钩。 某外资粮食品企业，推广营运一体化系统，投资拍摄有关经销商业务、销售、行政、财务各环节规范化管理的实景模拟的影音资料和光碟，要求各地经销商按照光碟里的管理系统作改善。 点评： 想象一下、一个经销商，网络全在厂家业务人员手里、而且出货库存明细都被厂家掌握、名片上的头衔成了厂家一员、经销商的员工受厂家培训穿着厂家的工作服、老板自己也定期被厂家送到“经销商总裁训练班”洗脑、资金被厂家套住、进多少货赚多少钱是厂家说了算、你敢有反意？想做别的品牌还没动手就被厂家发现了，而且周围好一点的牌子都“名花有主”了、差一点的牌子经销商又看不上、最要命的是跟着这个厂家合作这些年，经销商没有培养自己真正的销售团队——销售是厂家在抓、经销商的队伍已经蜕化成售后服务人员了。 请问，作为经销商、你还有什么？傀儡！ 你认为这个厂家真的会跟你白头偕老、百年好和战略合作吗？笑话！刑场上早已经头颅滚滚，血迹斑斑！ 外资企业要获得对市场的绝对控制权，容易吗？单单一个厂家人员控制终端，就不知道要投入多少人力成本。对经销商渠道的强权控制，又带来多少敢怒不敢言的民怨，稍有风吹草动就会可能揭竿而起、反戈一击，星星之火、迅速燎原！批发通路没利润没有合作意愿底永远是外企巨人的软肋！也是内资企业以小打大的跳板。 中国功夫： 内资企业在经销商管理上控制意识很薄弱，他们更想的是和经销商成为利益纽带——比如经销商厂家合作成立厂家在当地的分公司，厂家多给一些费用支持、经销商发动自己的人、车、网络资源做销售，这样厂家就可以少一些市场运作成本，让经销商在市场上出费用唱主角卖我的产品。四两拨千斤。 内资企业品牌宣传更注重的是面向消费者，面向通路的品牌宣传会带来什么好处，很多人还没有意识到。 内资企业也想控制经销商的资金，但是因为品牌力和执行能力不到位，收保证金、要求经销商专销、垫付大量费用往往成了一句空话。 洗脑问题上，内资企业做的最差，了不起在每年的经销商大会上临时聘请一个老师给经销商忽悠一下，系统的经销商培训？建立经销商管理学院？给经销商的操盘手做培训？不可能，那得花多少钱、成本太高——注意，这句话是本质所在，外资企业认为培训是投资，讲的是投资回报率，内资企业认为培训是成本，成本当然是越低越好。 内资企业对经销商的管理手段主要体现两个字——“利诱”。花招百出，令人击节！ 关于作者：
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