中外企业经销商管理手法对比 _ 文库

　　案例：某知名食品企业把年底返利改了个名字，叫股票。所谓的股票就是进一车货算一股，进了一万车货，算你一万股，年底我给你股票分红。

　　年底股票分红——说白了这不就是返利吗，但经销商感觉不一样啊——都能股票分红了，好像翻身做主人了。

　　问题是，你手里哪怕有八万股，一股值多少钱呢？这又不是上市公司，财务不透明，将来就看总经理站在台上说：“今年我们公司经营不善，一股分红值一毛”，还是：“今年经营状况很好，一股分红值十块”。

　　分析：劳心者治人，厂家老总往自己办公室一坐，变变股值，调动经销商的积极性很轻松。到了旺季生产部产能跟不上了，运输部运输不过来了，怎么办——宣布本月进货股值打八折，唰！立刻进货减少。到淡季没人进货了——宣布本月进货股值翻倍，唰！立刻有人进货了。想让经销商卖高端产品——宣布卖高端产品股值翻倍，唰！立刻全部高端产品。你看这厂家老总往那一坐玩儿玩儿股值，几百经销商围着他团团转，这就是中国式的狡猾和智慧。

　　案例四：某内资小家电企业、给经销商设立区域经销商奖励基金，对经销商分为大中小三级下任务量、不同级别的经销商任务量不同奖励基数也不同，任务量多的奖励基数就大。而且奖励的不是所有完成任务的经销商，是先到先得——给前三十名完成指定销售目标的经销商奖励。更历害的是下个月还有奖励，但必须遵守接力棒规则，本月不能完成销量任务的后十名经销商取消下个月参赛资格（只享受正常的经销商返利，不享受下个月的经销商奖励基金活动）。

　　分析：明白了吗？目标销量是根据你的历史销量和区域大小制定的，每个人的目标量都压力，又不是没希望完成。这叫做人人头上有指标。

　　任务量大的经销商奖金基数就大，经销商也不用哭穷叫屈。

　　一个地区有四十个经销商，只有跑得快最先完成销量的三十个拿到奖励，其他人认倒霉吧，接力棒式的奖励规则，这个月完不成销量，下个月的奖励也没份了，这条政令一出，经销商都好像疯了一样往前跑，就恨爹妈少生了两条腿。

　　凡事有得必有失，外资企业人海战术付出高额成本才实现对经销商和市场终端的控制、内资企业玩一玩通路利润有时候竟然能出奇制胜。沾沾自喜之际，总觉得空荡荡的、心中似有隐忧，结果导向销量考核利诱管理，繁荣景色之背后隐藏的是什么、是不良库存、是单品种销售、是乱价、是政策无法执行。没错，内资企业就是擅长乱中求治，市场混乱的同时业绩也能节节攀升，但是辉煌的表象背后却是危机四伏。

　　1、文中所提到的中国内资企业、外资企业、中国功夫、西洋拳，都不是绝对。中国的经济正值视野全球化、中西合璧，百业俱兴韵，恢宏气象之中，洋为中用的内资企业和本土化经营的外资企业大有人在。所谓内资企业&中国功夫、外资企业&西洋拳，不过是一种符号，方便行文，探讨两种经营风格代表（西洋拳大品牌，大实力，规范管理，中国功夫代表中小品牌实力有限、出奇制胜）的差异，不必对号入座，追究文字瑕疵。

　　2、经销商政策看似是高层面的话题，实际上大到经销商年度合同的制定、经销商区域结构的设计，小到一次经销商的奖励处罚，甚至一个促销方案的设计执行，都蕴含着经销商政策管理的思路，所以本文所讲并非仅供“肉食者谋之”，销售行业贩走卒，率布衣百姓一样身在局中。

　　合作定位重法律意识，玩文字游戏；从一开始就为将来换掉经销商埋下伏笔，占尽主动，也凸现了外企把经销商定位在执行层面的主导思想。寄望于用经销商力量做市场，成本相对低，但很容易被通路反制，开局草率，注定要和经销商爆发冲突而更换经销商时，承受巨大的退出成本。

　　考核方向注意过程考核，市场良型循环，秩序稳定。注意结果管理，埋下隐患。

　　管理手段全渠道控制，付出较高的市场/人力成本，经销商最终是被迫合作，利润下滑，尤其是批发通路合作意愿下降，成为外企致命伤。销售考核为道，利润诱惑为术，经营灵活，成本低，利润高，客情好，争一城一地之战往往出奇制胜，但长期作战后后力不足，市场秩序危机四伏，搞不好输在自己身上。　　

　　外企不必自大，十几年来外企在中国市场上的成功让“洋鬼子”顾盼自雄，以为北京城没有我们村大。不少知名外企宣称“从不对外采购销售培训课程”，“因为我们本身非常完善的销售体系”。笔者外企打工八年，经历过所谓的“整套完善的销售体系的教育”，也曾经以为老子天下第一，走出来才知道江湖很大，外企崇尚的那些体系有科学之处，但也并非无懈可击，很多地方甚至华而不实不过尔尔。市场实际表现外企在中国碰壁而归并不鲜见，而内企在市场上出奇制胜，四两拔千金，对外企造成的威胁和生存压力，已成事实。居高不下的市场人力成本，怨声载道的经销商合作意愿，平进平出无利可赚的二批通路，是当下外企的三个死穴。

　　比如：外企鼓吹的全渠道控制，精细化管理看起来牛气冲天，实际上有点夜过坟地吹口哨的味道，人海战术对外企而言既是一种需要又是一种无奈，抓住它满手茫刺，放掉它步履艰难，可口可乐，康师傅，都在反省自己要不要跟通路结盟，要不要尝试联销体模式，降低市场成本。内企不知就里盲目模仿，东施效频，反受其害。

　　外企的过程指标思想绝对没有错，但真的执行起来需要庞大的品牌支持，执行检核督办体制，不妨先学思想，变招术，迈小步，向这个方向靠拢，不要操之过急。

　　外企对经销商的洗脑倒是内企值得借鉴的。许多经销商都是从批发市场的摊床一点点做起来的，素质低，全靠敢打敢拼和悟性做生意，现在市场变化、竞争激烈、利润下滑、厂家要通路扁平化、大型零售商崛起、经销商面临着残酷的生存压力，他们非常想学习。

　　经销商的交往层次所限、眼界所限、他不知道自己要看什么书、听什么课、厂家把经销商叫过来在经销商大会上真正能请一个对他们有用的课程，甚至仅仅是给他们推荐一个好的培训光碟和书籍，效果都绝对比带他们玩一圈管用的多。

　　培训什么？擒贼先擒王——先把老板搞定，专门挑经销商不会的讲，产品专业知识、国外的行业发展动态，国外的经销商变化趋势、财务管理怎样看报表、仓库管理怎样减少损耗、人员管理怎样监控员工、激励员工、怎样给员工授权、以及怎样防止他的操盘手把老板架空。

　　给老板培训完，接下来就要射人先射马——下去巡回给经销商的员工做培训、因为将来去市场上卖货的是这些人、他们被你洗脑之后、在市场上才会把你的产品更加主推。

　　1、请进来：办经销商管理大学、把经销商分批请到企业里系列培训，这种做法相对花费较高，内资企业不要打肿脸充胖子，挂个经销管理大学的名头，每年年终年尾开经销商大会的时候办两期就行了，档次要高，宾馆要好，主要意义是“忽悠”，展示企业实力。

　　2、走出去：结合外面的培训资源，企业内部成立专门的部门、研发课程，从产品、销售人员良好习惯、常规促销方法、客户拜访方法等基本技术层面研发简单标准的培训教材，要求每一个销售主管经理死记硬背，把经理变成初级培训师、下去巡回给经销商的员工做标准化培训

　　另外有些相对高端的管理类课程，由内部严格训练的培训师执教，专门的讲师团下去巡回给各区的经销商和他们的业务经理分区集中培训。类似于美容企业的美容督导，教育营销From EMKT.com.cn制度。

　　要花很多钱吗？甚至连这个讲师的差旅费都可以让经销商出。

　　难度很大吗？每个月一两万元的月薪就足以请到能够在企业既有经验基础上研发课程的培训部经理。

　　成本很高吗？别以为培训不能直接创造效益，培训后经销商订货更踊跃，经销商的员工对你的产品更加主推，企业对经销商的管控能力会更强。课程效果好，经销商愿意交钱听课，培训部自负盈亏的案例，也不少见。

　　关键是老板的概念和决心——记住：培训不是成本、是投资。

　　中国功夫西洋拳，各有精妙之处，能学贯中西方为上品。

　　无论“居庙堂之高”的老总者，还是“处江湖之远”的业务员者，无论土生土长者还是碧眼金发者，人人都能清醒认识自己的位置与作用，少点狭隘独断，多点清醒务实，集腋成裘，前赴后继。

魏庆：魏庆，“理念到动作”营销培训创始人、从基层业代做起，十二年销售实战经验，历任可口可乐公司、顶新国际集团、知名内资企业销售经理、品牌经理、销售总监等职。国内多家营销专业媒体特约撰稿、出版四套营销专著、十余套培训光碟，在国内50余家电视台热播。欢迎来电探讨营销问题：13922272410/13822102913/020-61908101

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