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经销商败局 这是一个充满机会和诱惑的时代，也是一个充满焦虑和冒进的时代。焦虑者是那些刚刚解决了温饱问题的经销商，面对来自各方的压力，他们在思索，明天的早餐在哪里？冒进者是那些领先者，面对眼前一个个机会，他们都想抓住，结果深陷多元化的泥沼之中。过快的转型、过早的多元化，使得经销商老板们遭遇败局，有的时候，他们失败的原因如此简单，就如同他们当初成功一样不可思议。 错位：转型并非灵丹妙药 “转型”这个词说得很热，在很多人看来，经销商不知道转型，就如同文盲一样，愚昧落后，只有死路一条。在经销商看来，似乎不转型也没了活路。于是为了转型而转型的经销商纷纷朝着专家们指点的方向，义无返顾地转型而去：放下酒店不做了，自建终端去开超市；向上延伸，和厂家合作贴牌去了。结果，大多碰得头破血流，此时经销商才发现，转型并不是让经销商摆脱困境的灵丹妙药。 一天，一位江西的经销商打电话过来，说他决定转型了。我问他，您打算往哪里转。他说，准备实现公司化管理，要制定管理制度，不让老婆、亲戚在公司了，要引进职业经理人。但现在困惑的是，销售规模比较小，费用比较高，网络还不是很健全，一下子办不完这么多事情。我劝他说，转型不是形式化的，不是一蹴而就的，是和企业的发展阶段先适应的，企业做到一定规模，实现企业化管理是个自然而然的事情。当前要做好的是调整产品结构，完善网络，最快实现资本积累。最后不知道这位朋友是否采纳了我的建议。 从经销商发展趋势来看，转型是没有错的。但转型是一个循序渐进的过程，是个体统的提升。如果经销商现有的规模和能力，不能和向上、向下延伸的模式配套，那么走得过快，很容易跌跟头。 【案例】山西王经理是个批发大户，拥有众多分销客户，在当地酒水圈里颇有名气。随着批发市场的萎缩，王经理也意识到自己该转型了，该由流通向终端转。于是他找了一款啤酒，口味和价格都很合适。于是他开始大规模铺货。流通没得说，是自己的优势，餐饮和商超是弱项，也是自己要重点做的渠道，于是王经理就开始大规模地招聘业务员，之后在餐饮配了20～30个业务员，商超配了40名业务员。万事俱备，王经理开始了大规模地铺货运动。过了一个月，货都铺下去了，王经理很是兴奋，觉得自己终于成功实施了转型，今后要有大发展了。可到了月底，他发现货虽然铺了，但款收不回来了，酒店压款，商超不结账，零售小店也都是赊销，加上没有后期人员地跟进服务，产品根本就销不动。王经理由于在终端投入了大量资金，直接影响到了流通市场，这样恶性循环，王经理的资金链断裂了，生意也到此结束了。 越位：多元化是机会更是陷阱 “多元化”听起来很美的一个词语，的确实现了多元化，意味着规模的扩大，公司也可冠以“集团”的名称。但我们看到的，很多叱咤酒海的经销商，最后陷入了多元化的发展泥沼，难以自拔，甚至有的被“打回了原形”。能够实行多元化操作的经销商，大多是行业精英，那么为什么一跨入房地产、能源、矿业，他们那些商业理念、经验方法就失灵了呢？ 有一次打车，出租车司机告诉我，开出租车也有淡季和旺季之分，春节前是旺季，春节后是淡季，一直持续到第二年5月份，并且也有时间段的划分，早上7点半到8点半是高峰，8点半之后，基本上打车的人就很少了，很多出租车就会停在小区门口等活儿，这样可以省油。貌似简单的开出租，里面还有这么多“门道”，更何况一个陌生的行业呢？对于多元化发展，我们的建议是做相关主业的多元化，而不是一步跨进一个陌生的门槛去做小学生，重新去“交学费”。 【案例】河南某经销商大户，前两年绝对是当地的“大哥级”人物。在本地孤独求败多年之后，该经销商企业开始跨进能源行业、酒店行业，并且投入巨资。虽然该企业在产品代理方面做得游刃有余，但在能源和酒店方面并没有获得预期的回报。能源方面，国家政策控制，迟迟得不到开发；酒店经营不温不火。此时，本地另一家经销商抓住机会，迅速崛起，成为当地经销商第一大户。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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