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聚焦08，本土日化品牌的三重门 如果说，2007年末的这场雪灾，对于中国而言是一个测试，测试中国是否有足够的心理准备和能力去迎接08奥运年来临的话，对于化妆品行业就更有一番味道，同样是一场考验，测试着能否挺过07，顺利增长式喜奔08！ 简单而言，化妆品的销售跟天气有着甚大关系，愈为寒冷，需求愈大，尤其膏霜类产品，但2007年，对于本土化妆品企业却未能带来如期的春天—— 当行业大呼着此刻进入“资本时代”，渐渐地“渠道被占、市场沦陷”继而“品牌消失”，这样的局面不断产生，这样的故事月月听闻，一点也不为鲜，12个字亦由此荣登年度行业的关键词。07年的背景，尚且强大的“两宝”亦被强生及拜尔斯多夫两外资收编，对于规模虽小却仍壮志雄心、发展战略架构尚不明晰却观望市场酝酿突破的众中小企业，此刻亦似乎提前找到了答案：要不转型，要不主动拉拢风投、要不关门转行，要不1+1重组联合，能够坚持挺下的，则“战略重新定位”成了07年末的最为关键要素。 头痛的不止是厂商，连锁反应波及的还有那与之共同“起家”的经销商们。面对资生堂、宝洁、妮维雅等国际巨头的渠道下沉，向国内中低端市场的渗透，昔日经销本土化妆品赖于生存、一度暗喜的渠道遭遇了强大的压力，经销商们寻思着新的一年是否该换个牌子，这边的发展前景不赖，那厮给的政策更是犹如“502”……压力与选择此刻化成了矛盾同样缠绕在经销商们头上。其实，静思之下，纵管是本土企业，尚处逆境中仍稳健发展的企业，即便略有小增，一切关键皆在人之因素。因为于经销合作商而言，投资的不仅仅是一个品牌，还有其企业，即对掌门人带领下的团队，其硬度与韧度的精神，其是否学习型的向上企业，这点很关键。我们很清楚目前的环境，市场犹如股市，瞬息变化。既是变化，意味着新的战略、新的策略每天都在推陈出新，随之消费观念改变，引领模式改变。过去本土企业无论是产品开发，市场营销From EMKT.com.cn等其模式大凡皆是跟着国际品牌走。步人后尘，赚取第一桶金尚且有所机会，别人终究回头一枪，实属抵抗全无，如此，自身不累积出一套新的模式，不学习新的市场动态解决方法、不探究新的发展工具，何能抗衡？输在起点，就必赢在学习！ 学习什么？是营销管理，空降个策划大师；是销售通路，招聘精通卖场、良好客情关系的大区或省区；是团队精神，定期请个管理咨询公司内部培训……若仅仅是这些，那，对于企业成长则万事大吉了，倘若连这些都未曾做到或考虑到，其发展可想而知。 笔者认为，目前要坦然面对的是本土化妆品企业须通过的三重门，而我们学习的核心即：如何跨越以下三重门—— 制造供应链、品牌与资本链、高壁垒门槛 为什么会有此三重门？实质上，从今起，我们的每一个战略部署都被以下三重门所牵绊着，而建设品牌也要基于三重门的实际跨越能力去量力而行。从一个品牌做到过亿为例，大凡做到过亿的品牌皆会不同程度遭遇发展瓶颈，此刻需要调整的可能是战略上的转型，过去走大流通，看到哪个有钱赚就做哪个。洗发水有钱赚做洗发，再深入还可以弄个生发育发、防脱发等；居家产品有空间，弄个杀虫剂、消毒液、洗衣粉也不赖，到头来自然是没一个专业，“28”策略流行后，方如梦初醒，第一时间转移战略，将80%的资源投入到最有可能赢利的20%品项中去，抑或锁定一个目标，专做一个领域。从战略转型的角度看，即便锁定一个领域， 亦非仅仅是一个口号，说我要强势做什么，继而整个公司从上到下，从技术开发到市场销售开始生产什么，卖什么云云…… 这是一个系统的整合，老牛说过：“蒙牛的98%资源来自整合。”我们必须进行经营和产业发展整体模式上的改变，才是真正的战略转型，当中囊括了原材料供应商、物资制造商、咨询管理机构、技术支持伙伴、广告公司、媒体单位、经销合作商、物流配送商等一系列合作伙伴，在这个链条上打造新的合作平台，即企业提倡升级，我们所有的合作伙伴也要随之升级，否则，链条上的一个单位不匹配，导致损失的仍是品牌本身。 第一重门：制造供应链（对应部门：采购与生产） 采购部门的升级，采购部门的规范管理与采购网络资源的更新。 对于国内已成为一线或二线的品牌而言，其发家之路大凡从洗化走来。在日化品类中，技术含量相对不高的洗发、沐浴等品项，其从原料供应商到包材供应商、技术科研建设等相对专业护肤领域都是低制造成本，低要求的投入，即便是当初直接做护肤品，但定位于低端市场，从品质到包装印刷在成本上相信也费了不少功夫，磨了不少嘴皮。科研投入自然不用提及，包材商也大多是作坊式的，长久，互相赖于生存的合作伙伴一方要提升，另一方供应商未能跟上，则自然要淘汰。而直接性通过采购部门寻找一些专供国际大公司的原料商或包材商，一是公司的现有的硬件设备未必适合其先进的生产灌装，二是原材料价格的上涨后，随之而行的是增加科研的力量和资金投入，否则太对不起这批采购回来与国际品牌同生门系的“贵族”原料。如此，成本提升带给企业无尽的压力， 如何能突破这第一重门？ 以国内渠道建设及总销量首屈一指的拉芳品牌为例，在面对渠道等受宝洁及联合利华的压力下，其前瞻性地谋求资本与战略合作，在制造供应链上，其就与国际某香料公司战略合作，除了上游源头上的供应，还起到资本运作的可能。当然，拉芳毕竟在本土属强大型，对于发展中的中小企业如何？或许，采购部门的作用就显得甚为关键了。 战略的转型决定了供应链的选择，而供应链的建设牵制着战略转型的成功。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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