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成功的销售经理，首先是成功的销售人力资源专家 7 上页：第 2 页 候选人面试 对候选人进行测评是销售人员招聘过程中最为重要的一个环节，而恰恰在这个环节上很多企业都犯了相同的错误。 有些企业根本就没有建立胜任素质模型，招聘面试全凭领导的个人理解和好恶，闹出了凭忽悠能力、酒量甚至相貌衡量候选人的笑话；有些企业建立了简单的胜任素质，却没有能力对候选人的素质的真实性进行甄别，因为现在的就业状况迫使很多候选人都成了“面试专家”，他们天天研究“面经”，所以面试官提出的各种问题他们都能以相对合适的方式来回答，使面试成为过场；还有些企业过分相信那些花哨的测评软件和测评模型，导致招到的人根本就不适合企业自身需求。 导致以上问题发生的根本原因在于这些企业普遍没有建立起科学的面试测评原则和标准。一套科学的面试测评原则和标准应该符合以下原则：一、面试测评要以胜任素质模型为依据；二、面试测评要能够真实的反映出候选人的素质。 胜任素质模型的要求我们对候选人的销售知识、销售技能、社会角色、特质和动机作全面而深入的了解，所以我们应该根据这些项目设计面试方式和面试问题，并设法使这些面试方式和面试问题能够尽量反映候选人的真实情况，防止被应聘者制造的假相所蒙蔽。 面试之前，人力资源主管应该负责组建面试小组，小组成员不应该仅仅是人力资源部门的内部人员，而应该包括公司高层主管、人力资源主管和销售主管等来自不同部门的管理者。 在面试之前，面试官应该设计一套系统的面试程序和问题，这些程序可能包括笔试、现场角色扮演或者两次面试。对每个测试流程都应该设计相应的评分原则、评分标准、权重以保证测试的公正性和可信度。 面试应该在轻松的气氛中展开，这样的气氛有利于候选人表现出正常的素质。 面试的第一类问题是销售知识问题，我们可以采用笔试的方式来考察候选者的产品知识，然后再通过面试来考察候选者的商务知识，例如我们可以问：请你谈一下合同中需要约定的主要条款有哪些？请你谈谈你对拜访线路规划和自我时间管理方面的经验？你对这个行业的客户了解多少？ 面试的第二类问题是销售技能问题，可以采用笔试和面试相结合或单纯面试的方式进行。在这个阶段我们要通过设置专业的问题对候选者的实际业务经验、领悟能力、沟通能力、表达能力、逻辑能力作出评估。我们可以问：请简要的讲一个你认为你做的最成功的销售案例；你是怎样克服客户提出的价格异议的？客户在办公室里和下属谈事情，可能要很长时间，你这是应该做什么？客户在听完你的介绍之后让你留下样本，说以后会联系你，你认为这样的拜访是否成功？客户说除非你答应他的价格否则他不会采购，而这个价格又是你无法接受的价格，这种情况下你如何处理？ 面试的第三类问题是社会角色问题，我们要通过这类问题考察候选人对社会道德和商业道德的理解和认知。例如我们可以问：在销售过程中你是否总是能坚持诚信？能谈谈你是如何兑现对客户的承诺的？你如何看待你的竞争对手？ 面试的第四类问题是自我认知问题，即考察候选者对自己身份的知觉和评价。例如我们可以问：请谈谈自己的优点和缺点，并举例说明；你是如何看待销售员这个职业的？你对自己的现状是否满意？ 面试的第五类问题是特质问题，即考察候选者所具有的性格特征或典型的行为方式。例如我们可以问：你的业余时间有什么兴趣和爱好？你是怎样让客户喜欢你的？上学时你与同学之间的关系是否融洽？你认为你与同学之间保持融洽关系的秘诀是什么？拜访客户时你在包中会装上哪些东西？你读过哪些销售方面的书籍？你的座右铭是什么？在销售模式上，你愿意选择与其他人合作还是自己独立工作？你认为为什么客户会最终选择与你合作？你期望得到的薪金是多少？你上一年的收入是多少？ 面试的第六类问题是动机问题，考察的是候选者的目的和动机。我们可以问：你为什么要选择销售职位？你为什么离开原来的公司？假如公司有其他岗位提供给你，你是否愿意接受？你近期和未来的目标是什么？你最崇拜的人是谁？你觉得他的那些方面值得你崇拜？ 经过这六类面试问题的轮番“轰炸”，即便是再有面试经验的应聘者，也会在我们面前把个人素质暴露无遗。 做出最终决定 胜任素质模型是一个非常科学的模型，但却不是一个完美的模型。为了更多的了解候选者的个人情况，我们还需要问第七类问题，即针对岗位的特殊要求所提出的一些问题。例如：对要求人员相对稳定的岗位我们要详细了解他的家庭成员，以及工作变动情况，还有就是他选择在这个城市工作的动机和选择这个岗位的动机；对要求经常出差的岗位我们要了解他的家庭对他的支持程度，他的负担，以及他长期出差的可能性； 第七类问题结束之后，我们要对所有候选者进行评分，然后依据评分情况确定最终人选名单。 这时我们是不是应该按照名单上的电话开始通知这些入选的销售员上班呢？还不行。因为招聘小组的成员可能对某些候选人仍然心存疑虑，或者感觉对他们仍然缺乏必要的了解。对这样的入选人，我们原则上是选择放弃。因为这些候选人一旦成为销售员，就有可能为我们带来不可预知的风险。 在剔除了那些可能存在不确定性的候选人之后，我们还要对所有人选者的背景、身份进行最后的核对。经过背景、身份核对之后确认无误的候选人才是我们最终确定的销售员人选。 结束语 千淘万沥虽辛苦，吹尽黄沙始见金。虽然按照上述流程对销售人员进行选聘是一项非常耗时耗力的工作，但对那些成功的销售管理者来说确是一桩一本万利的好买卖，因为他们知道，只有经过这样的流程选聘出来的销售人员，才可以使销售战略的执行效果事半功倍。 张长江，实战派营销经理人，咨询顾问，从事营销十余载，历任500强企业和外资企业销售代表、区域经理、大区经理、营销部经理、全国销售经理，IPTS国际职业培训师协会会员，营销传播网、品牌中国、全球品牌网、博锐管理在线、客户服务评论、华夏营销网、制造管理在线等10多家营销专业媒体专栏作者、特约撰稿人，多家工业品企业及知名咨询公司营销及战略品牌管理顾问。对工业品实战营销管理、营销战略、品牌战略、渠道战略、整合营销传播等方面都有独到和深入见解，擅长工业品品牌推广和项目型营销管理方面的培训。欢迎与本人探讨交流： zhchj1@16.com 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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