第一种风险是思想层面的。一些企业家认为自己的企业已经“鲤鱼跃过龙门”，拘泥于成功的经验和路径，拒绝持续创新——尽管他们也把创新挂在嘴边。但真正需要否定其传统模式的时候，往往在战略层面出现“新瓶装旧酒”，引进时髦的流行术语和管理概念，但在人、财、物的管理方式上，在市场的运作手法上，在价值链的运营上，沿袭其固有的套路。更严重的是，一些企业家把这些本应随需应变的东西当作企业的“三大法宝”传承下来。我们看到的一些“流星式”企业，就败在这个环节。三株、秦池、爱多，归根结底死在“经验陷阱”。中国市场变化之快，要求企业每一时刻都拥有创业时的机警和胆略。企业不敢自我否定，就有新生力量来否定你。

　　这种类型，我们称之为“不变式”失利。

　　第二种风险是技术层面的。多元化、价格战、终端战……曾经在中国喧嚣一时的营销辞令，都剧烈而深刻地改变了产业的发育水平和市场化进程。每一种辞令后面都有相当一部分拥趸，但同样也尸横遍野。那些缺乏核心价值观的企业，当发现稍纵即逝的机会之时，总试图直接跨越营运平台，“旧瓶装新酒”，把可能捕捉到的机遇培育成利润机器。但是组织膨胀有其固有的规律，模式、管理、营运、人才、渠道、资本——这些要素层面的协同和对接，需要企业在组织上有充分的战略储备。多吃多占而导致的消化不良，终将伤害整个肌体。巨人集团、三九集团，可以为鉴。

　　这种类型，我们称为“速变式”失利。

　　那么，既要快速变革，又要坚守传承，如何界定二者的边界，进而制定我们的发展战略呢？ 七波辉（7—POOVE）闯过的三道关口，可以为此问之答案做一个小小的注脚。

　　在七波辉成立之出，和所有那个年代起步的企业一样，要资金没资金、要人才没人才、要经验没经验，有的只是一不服输的心和一种深深的危机感。和国外那些大象般的企业比起来，当然只是一只微不足道的蚂蚁。蚂蚁要成长，当然需要速度，可是更需要健康和可持续。

　　第一道关口。20世纪90年代初期，由于我国加工制造业的成本优势，沿海地区兴起了为国外客户贴牌生产的浪潮。七波辉没有被卷进暂时的高收益漩涡，而是坚持走自主品牌和国内销售的“绝路”。看着别人砍柴而自己磨刀，那份心理折磨需要足够强大的信念方能支撑。

　　两年以后，全球产业格局调整，中国的加工成本优势逐渐丧失，而国内市场膨勃兴起。当初做OEM的那些同行们对国内市场经营彻底陌生了，而我们坚持留守国内市场业务，积累的这些人才、销售网络，成为我们占据行业高峰的桥头堡。

　　第二道关口。2000年开始，价格战的飓风刮向鞋业。一夜之间，我们已经深深地陷入了低价的包围圈。一件产品，我们的出厂价比大多数同行高了30%以上，全国各地经销商纷纷提出了降价的要求。七波辉经过反复的市场摸底和行业发展研究之后，决定维持原价不变，但可以加大市场扶持力度。我们认为，那些打价格战的同行有两大弊病，决定其失败的必然命运：一是以次充好，自毁品质口碑，这类同行充其量也就维持一年时间，来年必定败落；二是那些不计成本低价倾销的同行，必然会受到企业赢利的限制，失去上腾空间，不足为患。一年后，那些以次充分的企业开始倒闭；两年后，那些不计成本低价倾销的企业开始萎缩。到今天，已经很难看到它们的身影了。

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	张发松：麦迪逊（北京）国际广告有限公司高级合伙人，“品牌根据地”理论与“5A创意法”理论创建人，中国广告协会学术委员会委员，中国最具影响力广告策划25强，中国年度100位优秀品牌专家、北京大学、福建师范大学等高等院校特聘讲师，《销售与市场》等权威媒体专家顾问，服务各领域主流客户60多家，开设专栏20余个，发表论文及专著数十万字。Msn：marketing006@hotmail.com，Email:newmail@vip.sina.com
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