如何判断一个组织是不是在进步，在发展，在上升？蝴蝶模型给出了一个指针，就是看该组织是不是在由“术”向“法”向“道”的总路径中螺旋式上升。　　

　　一、术：谋略、权术

　　在蝴蝶模型中，“术”指的是短期的，往往又是不公开的组织行为。“术”的内容非常丰富，可以把“术”简单地分成两类：一类基本上没有竞争导向，一类则充满了竞争导向。前者往往是一个组织寻找成长动力的方法和策略，后者则更多“诡道”气质。“术”是一种草根智慧，但具有非常强的可读性，能够使人产生智力上的愉悦，这也是《三国演义》广受欢迎的原因之一。

　　《孙子兵法》上说：“兵者，诡道也。”“诡道”和“术”有天然的血亲关系，密不可分。诸葛亮空城计（示强）、孙膑减灶计（示弱），均是利用“信息不对称”，借以欺骗对方。信息不对称最重要的应用之一尤其在于“三十六计”中的“反间计”，在中国历史上被大量运用，如陈平施反间搞走了项羽身边的范增，田单施反间搞掉了燕将乐毅，秦赵长平之战范睢施反间搞走了廉颇。反间计一般都很好使，映证出人与人不能相互信任的普遍性，尤其是在非常的竞争态势中。当然，“诡道”气质的“术”有时指向最黑暗的深处，比如秦二世的时候，赵高如何搞掉丞相李斯，更是集中国黑暗之术之大成，赵高也因此成为秦王朝二世而亡的“癌细胞”。

　　论及商业领域，目前所谓的广告策划、营销策划、公关策划等等，基本都是在术的层次上展开的。“术”用的好会非常有效率。一个组织如果不能很好地用术，或许它根本就没有成长的机会。当然，术是否符合道德，也构成了一个组织的“原罪”。　　

　　二、法：组织管理与变革的制度设计

　　所谓“法”，指的是制度层面的一种设计。“法”是公开的，而且具有较长的时效性。在蝴蝶模型中，“法”这一部分主要研究组织管理以及组织变革。

　　钱穆在《中国历代政治得失》中说：“制度必须与人事相配合。人事比较变动，制度由人创立亦由人改订，亦属人事而比较稳定，也可以规定人事，限制人事。”把“法”与“人”紧密相连，是中国政治思维的特色。一个梦想长期发展的组织总想找到一些“稳定的力量”，这种力量之一就是“法”，“法（制度）”至少比“人（人事）”要稳定得多。钱穆接下去提出一种批评，他说东汉开头的三个皇帝，光武帝、明帝、章帝都是好皇帝，“然而只是人事好，没有立下好制度。”一个组织能不能立下好的制度，一个领导人除了自身是个“好人”以外，能不能为组织的长远发展立下好的制度，恰恰是区分一个组织“优秀”还是“卓越”的分界线。

　　从“术”到“法”是组织的一种根本性进步。一个组织不可能永远靠短期的、不公开的“术”来生存和发展，一个组织或许在某个时段能够有“罕见的好运气”，但从一个较长的时间尺度来看，光靠“术”，一定难以为继；而“法”不仅在理论上，而且在实践中总结了以往成功的规律，廓清了一个组织能够进步的种种动力，对可能毒害组织肌体的种种因素有清醒的认识，并且对组织的日常经营活动的各个方面作出了相应的制度设计。

　　制度既要配合人事，也要配合外部环境的变迁，因此任何一项制度用的时间长了就会变坏，所以需要组织变革。在中国历史上，法家人物在组织变革中一直处于担当大任的主体地位。观察当前众多企业的变革，可以得出一个结论，不了解中国历史上的经典改革案例（比如商鞅变法、王安石变法），任何大规模的公司变革就会显得准备不足。　　

　　三、道：“目标+理念（价值观）+方法+途径”的一个综合体

　　所谓“道”，《孙子兵法》的解释非常简单：“令民与上同意”，从而造成“上下同欲”的理想状况，按现在的说法，有一个对“内部顾客”营销传播的问题在里面。在现代企业管理领域，道很容易让人直接理解为“价值观”，但蝴蝶模型中的“道”要宽广的多。在蝴蝶模型中，“道”是指“目标+理念（价值观）+方法+途径”的一个综合体，既有明确的目标和理念（价值观）的指引，又有实现目标的具体方法和路径。　　

　　道的“排他性”与杰克·韦尔奇的实践

　　孔子说：“道不同，不相为谋。”由此可见道具有“排他性”。道的“排他性”在杰克·韦尔奇的理念中非常清晰：“杰克·韦尔奇把职业经理人分为四种：第一种人具备正确的价值观，并且领导他们的部门实现盈利目标。这些人会得到提拔。第二种两者都做不到，他们就会被开除。第三种人具有正确的价值观，但是没能达到报表上的数字——‘你要再给他们一个机会。’第四种人能够完成指标，但是和公司的价值观格格不入。比如说，也许这个人喜欢高谈阔论而企业却有着鼓励团结写作的文化。‘这种人会给公司带来致命的灾难。’虽然这很困难，但是老板需要让这些人离开，因为如果不这样做，那么整个公司的文化就会受到侵蚀。从长远来看，这比某个部门的利益下滑更加糟糕。”（参沃顿知识在线：《要想赢？听听杰克·韦尔奇的实用建议吧！》）　　

　　中国人最讲“道理”

　　在中国人的观念里，“道与理”是紧密相连的。钱穆先生分析了“道的世界”和“理的世界”：“道的宇宙，是在创造过程中，有多种可能的变动，而且有些处尽可由人来作主；理的宇宙，则先已规定了，在此规定中，无法有变动，谁也不能另有主张，另有活动之余地。再换言之，此一宇宙，有些是可知的，而有些则终极不可知。此宇宙决不是全不可知，但也决不是全可知。此宇宙决不是全不可改造，但也决不是全可改造的。此宇宙是被限定的，而在其被限定之内，却有无限的可能。宇宙如此，人生亦如此。这一个世界，照中国人的看法，究竟是道的世界呢？抑还是理的世界？则不如说这一世界乃是道理合一相成的世界。”

　　钱穆的分析有几点值得注意：一是“道”必要靠行动、当然是百折不回的行动才能完成，“道由人兴，亦由人行”；二是“道”有“理”的部分规定性，也就是道必须反映、遵循某些客观规律，因此也可以说“道”在某种意义上是透明的。比如儒家的道就是透明的，概言之，即是“仁”，具体来讲，就是“安民”与“养民”，所以即使在战争年代，朱元璋也以“少杀人”为上。比照现代商业竞争，世界500强排名第一的沃尔玛，其道也是透明的，而且非常简单，就是“让每一个顾客满意”，也是“安民”与“养民”的意思，也是“理”的规定性。　　

　　道的最高原则是“用阴用阳”

　　只有组织的最高领导人才能真正感知并进而把握该组织的“道”。《易经》中说，“一阴一阳谓之道”，因此“道”的最高原则就是“用阴用阳”。组织最高领导人的任务就是调理该组织经常处于变动之中的种种阴阳。蝴蝶模型具体分析了组织“用阴用阳”的22种形态，包括一般观念领域的“方/圆、动/静、巧/拙、智/愚”等，组织治理领域的“用文用武、用恩用威、用儒用法、集权/分权、人事/制度、无为/有为”等，组织竞争领域的“用攻用守、用正用奇、用虚用实、用刚用柔、硬实力/软实力”等。不论在组织治理领域，还是在竞争领域，还是在个人的人生领域，所有的决策，或者行动的事实依据，都逃不脱上述种种阴阳的纠缠。　　

　　蝴蝶模型“组织成长模式”最终结论：

　　任何不能做到“道—法—术”一以贯之的组织都是不安全的　　

　　多用“术”的组织处在一种“策划性运作状态”，这不应该是组织运作的常态。多用“法”的组织处在日常运作状态，由“术”向“法”的跃迁表示组织稳定性加强，竞争力增加。

　　一个组织能在“法”的层次展开其画卷是一种了不起的成就，因为从“术”向“法”的“惊险一跃”只有极少数组织能够达到，而且即使达到，能不能稳定地展开，能不能在人事递代之际找到一种既稳定，又有创新的传承，都非常难以预料。现在，假如一个组织在历史的曲折航道里居然淌过了种种急流、险滩，找到了既宽阔、又平坦的河床，它在“法”层面的种种尝试和努力让它在一次又一次的“纠错”中找到自身所以成功的理念（价值观）、方法和途径，那么这个组织就得了“道”。从此，这个组织才配得上一个尊贵的称呼：“行道者”。

　　行道者拥有一种复合结构，“法”和“术”内生其中，一以贯之：“道”具有最高的稳定性，“法”具有一种与环境自适应的机能，而“术”应变无穷，生生不息。　　　

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