战略决策是一个大题目，决策主体是领导者，但并不是每一个领导者都是一个合格的决策者（在蝴蝶模型“领导学”部分曾区分过领导人的两种决策模式：深谋远虑式/条件反射式）。从历史事迹来说，我发现决策质量和领导者的“个性”紧密相关，而“学习和经验累积”所起的作用并不如想象的那么大。战略虽说本质上是一种艺术，但战略决策本身还是有其固定的逻辑，这种逻辑根植于历史上众多“深谋远虑”的决策案例中。

　　战略决策思维，在蝴蝶模型中表现为“时—信—资”按顺序向下推移的过程，其中特别需要强调的是精神力量与物质力量一样重要，甚至更加重要。　　

　　一、战略决策的逻辑起点首先在于校准“时间尺度”

　　庄子在《逍遥游》中说：“小知不及大知，小年不及大年。”庄子进一步解释何为“小年”？何为“大年”？早晨出生，晚上就死去的朝菌不知道有白天、黑夜之分，春生夏死的寒蝉不知道有四季，这就是“小年”；南方有一种海龟，以五百年作为春天，五百年作为秋天，上古有一种椿树，以八千年为春，八千年为秋，这就是“大年”。普通说人生百年，人的“时间尺度”应该是界于庄子的“小年”与“大年”之间，可称之为“中年”。具有几百年眼光的人，成就几百年事业的人，实在是把自己的眼界从“小年”往“中年”再往“大年”作一种超体验的拓展、进取和实践。为什么说“超体验”，比如我们可以轻易地说周朝八百年，但我们对八百年根本没有直接的体验，它超越人类的直接感知之外。我们只是对八十公里、八百公里；八小时、八天、八年、八十年有感觉，但是对八百年我们没有任何直接的经验。

　　在蝴蝶模型中，“时”在“道、法、术”三个层次各有其“尺度”。

　　① 大战略时间——“道”（得道·行道）

　　② 战略时间——“法”（立法·变法）

　　③ 战术时间——“术”（用术）　　

　　我们观察一个实际的案例，从秦国大事年表可对大战略时间得到一个概念：秦穆公（春秋五霸之一）元年为前659年，中间隔298年到秦孝公（任用商鞅变法）元年（前361年），再过140年，秦始皇统一中国（前221年）。

　　偏僻于西方的秦国之所以能在西周初年的八百个诸侯国中脱颖而出，完成不朽之伟业，实是“秦之道”能在数百年间披荆斩棘，崎岖险绝，屡有开创和建树。对我们如今研究竞争战略而言，有一点是非常明确的，谈到“道”必以“大年”为尺度，必以“大战略时间”为尺度。惠普创立于1937年，于今70余年，作为商界熟知的“HP-way”可说是略有根基。但对于创业二、三十年，略有所成的公司，大谈其“道”之建树，终究是有点轻浮了。

　　就竞争规律来说，“加强自身”与“削弱对方”有同样的效率。而加强自身一般诉之于变法图强、富国强兵，削弱对方一般诉之于战争，前者是“内向”的，后者是“外向”的；前者多“抱法”，后者多“用术”；前者一般需要数十年方有成效，后者往往是短促的，甚至历史的转向只是在某一个早晨。

　　刘邦、项羽楚汉相争用了5年时间，朱元璋得天下用了15年，吴越争锋按范蠡的说法是“谋之22年”。很重要的一点是，在“用术”争锋的同时，对法的重视程度和作为程度，往往是未来事业兴盛与否的一个重要标志。因此，“立法”或“变法”必须在战略时间内加以考虑，否则就是急于求成的盲动。

　　战术时间一般极为短促，强调“速度”。孙膑“减灶计”不过数天，孟尝君靠鸡鸣狗盗之徒逃出函谷关，其时间差当在一个时辰以内。“声东击西”能不能成功，关键还是靠速度。但是，通过“术”产生的竞争优势一般都是短暂的。赵武灵王通过“胡服骑射”的军事改革，引进快速反应的新兵种——骑兵，但这无助于赵国真正的强大，甚至赵武灵王本人还不能避免死于内乱。　　

　　二、“信”具有一票否决制

　　“信”是一种精神力量，很难量化，但的确是最重要的组织要素之一。拿破仑曾经说：“在战争中精神之于物质是三比一。”“信”在具体操作上以收取、整理人心为旨归。北宋苏东坡在《上皇帝书》中说：“人主之所恃者，人心而已。”而竞争所恃者，大略也是人心而已。蒙牛人力资源七步法则中说：“98%的经营是‘人性’，人性的本质是‘面子’”。很透澈，也很中国化。

　　“信”在“道、法、术”三个层次也各有倚重，归纳如下：

　　① 信仰、信念——“道”

　　② 信用——“法”

　　③ 信心——“术”　　

　　“信”在“术”的层面主要诉之于“信心”。一个对自己没有信心的人、一个没有信心的组织、一个没有信心的团队，纵使占有丰富的物质资源，在竞争格局中也很难处于应得的优势地位。前204年，韩信“背水一战”，“置之死地而后生”，是强化信心的一种极端做法。尤其考虑到韩信领导的军队只是乌合之众，不留退路，永往直前几乎是唯一正确的选择。

　　“信”在“法”的层面主要诉之于“信用”。商鞅变法前必须先“城门立木”，燕昭王招募国际人才前必须先“千金买骨”，都是在用以小见大的手法建立政府的信用体系。211年，刘备应刘璋之邀入蜀。刘备做梦都想得到蜀地，但又不肯失信于天下，所以瞻前顾后，犹豫狐疑。会打打杀杀，档次低的只是逞匹夫之勇，档次高一点的可以成为一个军阀，但刘备不同，刘备是政治家。政治家是一种最稀缺的资源，政治家知道“收拾人心”比“攻城略地”重要百倍。刘备能取蜀而得天下三分之势，并不是靠《厚黑学》上讲的“脸皮厚、心脏黑”，或者如《三国演义》上所写的“会哭”就能成事的。

　　“信”在“道”的层面主要诉之于信仰和信念，是“信”的最高级形态。一些伟大的公司，当它们还非常渺小的时候，已经具有了非凡的信念，它们看上去就像一个“自大狂”，但它们最终实现了自己的远大梦想。

　　1886年，可口可乐诞生于美国亚特兰大市。在公司发展的头20年里，公司的总人数不超过30人。到1899年，公司有15名旅行推销员乘着火车到处推销可口可乐。虽然可口可乐当时很渺小，但他们自认为是可口可乐人——一个与众不同的群体。在上路前，公司所有者艾萨·坎德勒总要对他们充分灌输“可口可乐信念”，让他们在生产部短暂地工作一段时间，强调配料的纯正、秘方的圣洁以及产品的非凡特性。艾萨·坎德勒使可口可乐人深信：“他们正在推销世上最伟大的公司的最好的产品。”这些皈依可口可乐的人被深深的“信仰之光”激励着，努力克服每一个障碍。

　　松下幸之助在1917年开始创办自己的公司，公司的第一项产品是由电池供电的自行车灯。到了20世纪30年代，尽管日本整体的经济状况相当差，但是松下电器已经变成了一个欣欣向荣的公司。松下幸之助在1932年向公司全体员工作了一次历史性的演讲。在这次演讲中，他大胆地提出：“制造商的使命应该是消除贫困，将整个社会从困苦中解脱出来，并给社会带来财富。”他也承认，实现这一使命可能需要花费数个世纪的时间，但他仍然要求公司中的每个员工接受他所谓的神圣招唤。仅仅几个月之后，他继续罗列出了一套理念，并要求全体员工接受。下面就是他的理念：“服务于公众；公平且诚实；为共同事业而组成的团队；为改革而不懈努力；礼貌且谦恭。”（参理查德德·哈格斯《领导学》）　　

　　三、资源整合的最高境界是“无所不包”

　　组织决策的第三个要点是对自身资源的评价。在蝴蝶模型中，“资”主要指资源整合和管理。　　

　　资源具有刚性

　　资源在很多情况下是没有办法超越的，因此，资源和战略在某种意义上可以划等号，意即“资源决定战略”，也就是俗语中所讲的有多少钱做多少事，量力而行。这是非常刚性的，它反对廉价的激情和浪漫主义。比如公元前226年，秦国将领李信，年少壮勇，曾经以数千兵马擒获燕太子丹（荆轲刺秦王的谋主），秦始皇认为李信既贤能又勇敢。于是秦始皇问李信，我想要攻取楚国，将军考虑需要用多少军队？李信说，不过20万军队。秦始皇又去问老将王翦，王翦说，非60万军队不可。秦始皇说，王将军真的老了，多么胆怯啊！但后来的历史证明，李信在取得一些小的胜利后很快大败而归，秦始皇没有办法，只好重新启用老将王翦，王翦还是再三强调，非60万军队不可。秦始皇答应了他的要求，而王翦最后也终于破灭了楚国。再比如尽管日本有“神风敢死队”和“不投降主义”，但在第二次世界大战中，美国的资源和生产力优势还是成为决定战争胜负的主导力量。　　

　　整合资源的三种观念和层次：大括弧·中括弧·小括弧

　　从另一个角度观察，战略也反过来决定应该整合什么样的资源，以及如何整合资源。对蝴蝶模型来说，一个组织做资源整合可分为三个层次：针对“道”的是大括弧，针对“法”的是中括弧，针对“术”的是小括弧。用括弧来作一种比喻，一方面指整合资源的宽度和深度，另一方面则指整合资源的三种不同观念。

　　① 大括弧——“道”——无所不包

　　② 中括弧——“法”——制度设计

　　③ 小括弧——“术”——局部行为、短期行为　　

　　中国智慧中关于资源整合的最高境界是“无所不包”。《荀子》说：“不积小流，无以成江海。”这可以说明为什么大海最大？其原因是“不拒江河”。毛主席提出过一个原则：“团结一切可以团结的力量。”在北京、上海、南京、武汉相继失守的情况下，毛主席提出要把日本侵略鬼子淹没在“人民战争的汪洋大海中”。正规军队只是一个小括弧，再加上地方民团、游击队，那是中括弧，只有“人民”才是真正的大括弧。只有正规军队参与抗战，那是“片面抗战”；全体人民都投入抗战，那才是“全面抗战”。

　　采用何种观念来整合资源，并不是一种孤立的选择，而是与整个成长战略有关（“成长”与“决策”的互动）。　

　　当采用“大括弧观念”来整合和运用资源的时候，在时间尺度上必定是大战略时间，信的建立必须从信仰/信念上加以考虑；用“中括弧观念”来整合和运用资源的时候，眼睛盯着的是战略时间，信的建立必须以诚信/信用的打造为基本着力点；用“小括弧观念”来整合和运用资源的时候，时间上带有明显的短期性质，信的建立则侧重于信心和勇气的激发。

　　三种资源整合的观念，其差异不仅在于整合的“宽度”，而尤其在于整合的“深度”。拿组织核心资源的“人”来说，在“术”的层面整合和运用人，可以无所不用其极，可以完全是实用主义的，可以用诈，总之只要能达到战术目标就行；在“法”的层面整合和运用人，就要考虑较长时间内战略目标的实现，考虑到人才选拔、培养、奖惩等一系列制度的设立，而且很关键的是要建立人与人之间的信用；在“道”的层面整合和运用人，就要考虑几代人的问题，而几代人能不能符合大战略的需求，就必须仰仗教育，而教育的任务除了知识的传承，还有信仰/信念的建立。　　

　　资源运用的最高境界是“以弱胜强、以少胜多”

　　在竞争领域，资源只是取胜的必要条件，而非充分条件。不然，官渡之战中的袁绍、淝水之战中的苻坚就不会以绝对优势的兵力而大败。资源的柔性产生于资源的动态运用，动态运用产生“效率”，从而在某一时空节点上形成比较性优势。如果没有资源的动态运用，就不能解释历史上众多“以弱胜强、以少胜多”的经典案例。在资源处于弱势的情况下，毛主席的“集中优势兵力打歼灭战”、“积小胜为大胜”的战略原则几乎是唯一的选择。布热津斯基也在《大抉择》中评价9·11事件时说：“弱者一旦将仇恨的焦点过于简单化就变强，而强者一旦照此办理就变弱。”　　

　　蝴蝶模型“战略决策模式”综述

　　组织领导人在做决策的时候，第一步是校准“时间尺度”。第二步则是客观评价组织的“信指数”，如果是“道”层次的决策则要判断：我的组织有信仰吗？如果是“法”层次的决策则要判断，我的组织有诚信吗？如果是“术”层次的决策则要判断，我的组织有信心吗？不管其他决策要素如何优越，如果“信指数”不达标，则该决策方案就不能实行，因此“信具有一票否决制”。

　　在“信指数”的考量合格以后，战略决策涉及到对组织资源的合理评价，而组织资源的“现状”实肇始于组织“既往”整合资源的观念和方法。如果是“道”层次的决策，则必须有“大括弧观念”导向下的深厚积累；如果是“法”层次的决策，则必须有“中括弧观念”导向下精耕细作；如果是“术”层次的决策，则必须有“小括弧观念”导向下的灵活机动。因此，“决策”和“成长”决不是分离的两种过程，而是阴阳合抱，合二为一的。

　　最后，对资源灵活运用的可能性使战略决策显得扑朔迷离，为领导人的个性、精神和胆略预留出丰富多彩的空间，也让历史比小说家的“虚构”更加精彩。　　

　　高远的天空：“天道”与“天时”最终构成了蝴蝶模型上部之“屋顶”，自有一种高远的意志与精神力量之存在。

　　辽阔的地平线：“地”、“资”、“术”同处在广阔的地平线上。它们都是相对理性的、倾向于地面的，它们表示一个组织在积蓄力量，处在一个起点的位置。

　　人性的平衡木：“人”、“法”、“信”处在横向腰际线上，一起构成人性的平衡木。“法”指组织管理、组织变革；“信”指信心、信任、信仰。“法”诉之于人的理性，“信”诉之于人的情感。“法”针对人性中的恶，“信”针对人性中的善。而太极生二仪，阴阳合抱，始为万全。　　

　　丁千城先生，南京钧衡品牌与战略咨询机构首席顾问，致力于“通过中国历史系统研究组织成长战略”。《销售与市场》战略版“历史与战略”专栏作家。电子邮件： d@brandinChin.net ，新浪博客：http://blog.sin.com.cn/1000city

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