中国标杆型企业成功的奥秘 _ 文库

　　到了行业成熟阶段，这是最终决定行业霸主的阶段。这一时期，企业与企业之间的竞争已经从单点优势的竞争向整体优势的竞争过渡，已经从寻找短暂优势向长期优势过渡，而这个长期优势的获得，最终决定于企业的规模和成本。

　　所以，当一个行业发展到成熟阶段，企业之间的竞争要素就变成了规模之战、大小之战、综合实力之战，这个时候，谁变得最大，谁就是最终的赢家。而且还会造成这样一个结局：大者恒大，强者更强，整个行业都向领导品牌集中。

　　因此，成熟市场阶段的最重要战略就是做到行业最大最强。　　

　　在这个阶段，相关产品多元化，将是主要的经营方式。比如，饮料市场的可口可乐，开始时仅仅卖可乐等几种主要产品，后来随着竞争的激烈，在茶饮料、纯净水等各方面，都开始多元化。产品多元化既可以让企业获得“多点进攻”的效能，又能让企业获得“多点防御”的壁垒，一箭双雕。

　　中国市场环境下，搞多元化是有其根源的，可以通过搞多元化，来实现企业规模的壮大。

　　五粮液前期依靠“率先提价”和拉拢“供销大户”两种策略，于1994年荣登白酒榜首。但距实现既定的远远甩开第二名的营销目标，仅靠现有的产品结构是不够的。因为此时五粮液的品牌结构仅有价格二三百元一瓶的五粮液和几元一瓶的“尖庄”、“翠屏春”三个品牌，产品结构极不合理。

　　五粮液是高端品牌，转而生产中低端品牌，并用五粮液去带动这些中低品牌，这正是业界对五粮液品牌战略的诟病之处，很多人认为五粮液品牌价值被透支。

　　但是，笔者认为，五粮液正是依靠这种“产品多元化扩张”策略，以五粮液母品牌带动各大子品牌的销售，从而迅速奠定其“白酒大王”的地位的。

　　 1994年福建省邵武糖酒副食品总公司买断五粮液的“五粮醇”品牌全国总经销权。次年五粮醇销售量就达到1670吨，新增税利1000多万元，1998年销量高达8580吨。

　　 1998年，五粮液与北京新华联及湖南浏阳河合作，分别共同开发了“金六福”和“浏阳河”品牌。2003年，两个子品牌销量超过30亿，年总销量占到五粮液年总销量的五分之一左右，正是这两个产品帮助五粮液超过了第二名四倍多。。。。

　　2004年，五粮液集团销售收入达到140亿元，其他子品牌在其中占了绝大部分份额。

　　这就是五粮液成功的地方，如果五粮液当初不走“多元化规模扩张”这条路，也许就没有今天的五粮液。

　　市场从发展走向成熟的竞争，往往是以资本为先导带动的，因为资本最容易在本阶段获利最大。

　　成熟市场的企业战略是做大，除了利用自身的能力之外，资本的力量也不可忽视。借用资本，吸引风险投资，利用资本的力量快速超越对手，这是做大的方法之一。

　　蒙牛在发展过程中引入风险投资；分众传媒引入风险投资；真功夫快餐引入风险投资；等等，这样的资本之战，都帮助这些品牌取得了领先的优势。

　　乐百氏在与娃哈哈的竞争过程中，导致乐百氏失利的主要原因，就在于其规模比娃哈哈逊色。乐百氏原总裁在总结受挫原因时，就提到了这一个规模和资本扩张的问题：“娃哈哈与达能的合资搞得早，合资后他们手里有了钱，拓展业务自然游刃有余，而乐百氏却在许多年以后才走上这条路”。娃哈哈在规模、在引进资本壮大自身方面，都走在了乐百氏的前面，所以超越了它。

　　当企业进入成熟阶段，依靠单一品牌所带来的规模效应不够明显时，企业可以通过多品牌战略以做大规模。

　　这方面最成功的企业当数宝洁莫属。宝洁仅仅在洗发水行业就拥有飘柔、海飞丝、潘婷等多个品牌，这样通过不同品牌对不同人群的覆盖，就确保了最大限度地扩张企业的规模。

　　在中国的男装行业中，七匹狼也是采用多品牌战略，从而取得在男装界的骄人业绩的。

　　七匹狼集团由于其多品牌战略的成功，旗下拥有七匹狼（红狼、绿狼）、与狼共舞、港士龙、七匹狼运动、马克•华菲等多元化品牌，集团标准形象店规模已超过4000家，一跃而成“冠军品牌”。其带动崛起对福建男装的贡献是巨大的，其品牌模式也影响了中国男装整体的进步。

　　在中国家纺业，其领袖品牌罗莱也提前于整个行业三到五年展开了多品牌战略。除了主导品牌罗莱之外，罗莱还引进国际大牌如：喜来登，主打国际酒店高档市场；尚马可主打经典高档家用市场；依姿恋主打时尚高档市场；米奇主打儿童高档市场。这样，罗莱就通过多品牌战略，一举覆盖中国高档市场的各个子市场。

　　所谓营销模式，其实就是营销4P的分与合，用自己最强的1P去实现分，其他3P围绕这1P实现合。模式即4P分合之道。

　　众所周知，传统服装业的渠道主要有三种模式：代理制、直营以及特许加盟。而不管是哪一种模式，渠道的成本往往居高不下。而服装行业大品牌林立，对于要进入服装业的PPG来讲，如果采取走老路的方法，其结果可想而知。

　　PPG突破了行业的限制，进行了营销模式的创新，以区别于传统渠道分销的模式，利用直销模式，通过“产品目录＋订购热线”、“广告＋订购热线”、“直销网站＋订购热线”等方式，实现了无店铺销售，并配以卓越的供应链管理，于是取得了成功。

　　男式衬衫行业，品牌众多，作为新晋品牌，PPG利用直销模式，创造出一个区别于传统衬衣的直销衬衣，或者叫“便捷衬衣”。它赢得的是年轻消费者的喜爱，男性衬衫更新速度快，是非常接近快消品的一个种类，而年轻男士一般不喜欢逛街，直销衬衣为他们提供了这种方便、快捷、性价比高的选择。

　　PPG所采取的直销模式，常被人们称其为“服装界的戴尔”。PPG的成功，就是营销模式的成功。

　　在成熟市场，对企业的系统管理能力达到了更高的要求。企业这时候，就象一个木桶，各块板虽有长有短，但不能出现某块板太短，而其他板太长，这会导致企业管理系统失衡，导致企业“漏水”。

　　此时，做企业与考试一样。要考上大学，就不能出现“严重偏科”，如果其他科很好，某一两科特差，你就失去了上线的机会；要考上好大学，必须要所有科目比较平均，而且还有某两科特别突出，才有可能。

　　企业在成熟阶段，要在某几方面具备独特的优势，其他的板块也不能出现“偏科”。企业的竞争发展到了“系统管理”的阶段。在完善的市场机制下，企业必须在各个方面建立相匹配的系统管理能力，在内部管理、技术开发、市场营销等各方面全面提升，才能在马拉松式的竞争中获得最后的胜利。

　　企业间的竞争不再是局部优势的竞争，而在于企业整体的整合能力。企业只有取得系统优势，才能形成对手难以模仿的核心能力。当然，在以整体优势竞争的过程中，以点带面、一点突破，仍然能够发挥作用，但是，企业在一点突破的基础上，必须要具备整体能力。

　　就象宝洁公司那样，已经打造出了强大的系统竞争能力。我们常看到一种现象，就是宝洁的很多员工，在宝洁可能是一条龙，出了宝洁却常常变成了一条虫。不是那个员工本人发生了变化，而是因为他离开了宝洁的系统化平台，所以其职场表现就判若两人。

　　我们认为，标杆型企业的发展过程，每个阶段都有其独特的特征。初级阶段是“独奏”，只要一支萧或笛，就能吹出动听的音乐；发展阶段象二重唱或合唱，要讲究局部整齐和划一；成熟阶段则是“交响乐”，每一个乐章，每一种乐器，都不能偏废，否则，“交响乐”就容易变调。

　　成熟阶段，企业必须奏雄浑统一的交响乐，企业家就是指挥，各个员工和上下游成员就是乐师，只有大家一起，共同努力，步调一致，交响乐才可能动听和协调。

　　也就是说，在行业发展之初，企业成功的秘诀在于打造自己局部的、单点的或几个点的竞争优势，而随着局部优势的积累，企业最终必须打造强大的整体优势，只有整体优势，才是企业持续保持赢利的核心。

　　沈志勇简介：上海超限战营销From EMKT.com.cn策划机构总经理，叶茂中营销策划机构原策划总监，上海某著名服装企业原营销总监。营销专著《谋势》已经由机械工业出版社出版；第二本营销专著《超限营销》即将出版。12年营销策划与市场实战经验，《销售与市场》第一营销专家团成员、营销高级研究员；《糖烟酒食品版》食品产业顶级专家团顾问；率领超限战策划机构获得“2007最受中国中小企业欢迎的十大营销策划机构”称号，业内称“机会猎手”，长于在无“市”的市场，创造“市”；长于帮助弱势品牌快速崛起，快速突破市场。曾为中华香烟、五粮液、上海彩翼家纺、古川纯粮液、广州电信、中华英才网、雪龙人内衣、天蚕羽绒内衣、361度运动用品、沃特运动用品、梦娜袜业、雅客集团、泡吧饼干、红桃K、广州中药一厂、WNQ健身器材、石人族珠宝等100多家企业进行过整合营销策划和品牌打造。欢迎与作者交流：电话：021-64327608；网站：www.chaoxianzhan.com。

	沈志勇：上海超限战营销策划机构总经理，叶茂中营销策划机构原策划总监，上海某著名服装企业原营销总监。12年营销策划与市场实战经验，“新经济第一代策划人”，业内称“机会猎手”，长于在无“市”的市场，创造“市”；长于帮助弱势品牌快速崛起，快速突破市场。
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