轻松入场：苦于对手不出招　　

　　2006年10月，B品牌在县城选择经销商，瘸子里面挑将军，达成了5个。陈杰同时派驻了5名线路管理人员，建立分支机构。

　　对渠道的管理，陈杰在初期重点强调：专区、专营、终端配送要绝对唯一性。即5家经销商划区经营，每个片区对应一个经销商和一名公司的业代，经销商只能在自己的片区里配送B产品（专营为期一年，公司给予补贴）。

　　经过划区划路线、前期扫街、终端分类等工作之后，陈杰的工作开始层层推进了。　　

　　线路拜访：客情撒网式铺开。

　　为了使业代尽快熟悉市场，初步开展专业线路拜访。

　　动作要求：不做铺货，只做门贴与POP的张贴；为线路人员配备部分小礼品，以便与终端关键人物形成客情。

　　核查重点：客情推进工作。

　　陈杰根据终端分级管理标准，对应线路手册，做出业代的拜访率达标要求、终端客情推进方法和标准（早会演练），同时根据“关键人员”在不同类别终端和“分级管理”中的阶段性作用，制定相应的考核标准。

　　比如：C类店以夫妻店居多，通常是老板负责厨房、老板娘负责吧台，他们是“关键人员”，他们对产品的进入或产品流转速度都有选择权或决定权，那么，C类店的客情考核中，不仅考核老板（娘）是否知晓业代的姓名、配送商经销权、拜访周期等，还要考核他们对于产品价格、促销消息的理解等。当然，A、B店内部分工较细，所以客情工作要推进到吧台、库管、采购、财务等。　　

　　铺货大练兵。

　　B产品的出货价格为18元/件（每件九瓶），终端价格为酒店3元/瓶，超市2元/瓶。铺货开展的是小促销小坎级铺货（重点针对餐饮终端），设立铺货目标及专案：

　　1．线路人员每天的定单数量为两个，高出部分奖励；经销商每天的铺货目标是5个，超出部分奖励。奖励标准根据铺货难度制订，如B类店的铺货奖励高于小超市两倍。

　　2．对线路业代进行每日排名，3周后根据排名进行奖罚。前两名在奖励休假的基础上进行物质奖励；经销商第一名则增加1％的返点。

　　到12月底，经过一番啃骨头式的铺货，铺货率达到了57％，超出了原计划。

　　B品牌本轮铺货的主要意图在于练兵，同时根据铺货后的流转情况，适当筛选优秀终端，以便于为旺季选择主要战场。

　　对于B品牌的以上举动，A品牌认为B产品单价太高，很难推进，加之冬天正是淡季，B产品的单店铺货量很小、走量也很小，所以A品牌没有防范。　　

　　产品亮相：市场冷淡。

　　进入2007年1月份，B品牌开始了如下动作：

　　1．利用POP、价格标签等做价格告知，酒店3元/瓶。并开始在吧台、货架等做陈列，由线路业代负责理货，且尽量贴近、压制A品牌的终端表现。

　　2．在城区的52家火锅店做摆桌赠送活动，每个周末赠送火锅店一定数量的品尝酒。

　　3．线路业代对餐饮终端的关键人物反复进行利润宣导：本品18元/件进店，每瓶零售价为3元，单瓶利润为1元，加上促销，单瓶利润达到了1.2元。而A产品的每件进店价为15元，每瓶零售价为2元，单瓶利润仅为0.3元。何况，我们每周拜访一次，会和酒店保持及时沟通。

　　4．申请总部特通组支持，在5个大超市做本品全品类堆头，重点突出价格告之。

　　通过以上活动，本品流转并没有大的起色，终端的一致反应是：比A产品贵，不好卖。

　　A公司的业务员到市场走访，看到酒店里的B品牌空酒瓶很少，悬着的心放下了，并且心生暗喜：B产品不仅卖不动，还将成为过期产品！

　　对手依然没有出手，陈杰的压力也在日益增加。这样下去，他很难找到市场的突破口。　　

　　第一轮攻击：寻找对手几丝破绽　　

　　往痛处捅一下。

　　07年3月，陈杰再次出手。这一次他将切入点选在了啤酒销量较好的酒店（B类店），更是A品牌不敢大意的酒店。

　　B产品针对271家B类店，推行20件/组的铺货，每组在正常促销的基础上，开始做协议有偿摆桌：约定在酒店每桌上摆放4瓶B产品，月底每桌赠送4瓶。　

　　由于线路业代与终端形成了基础客情，加上双重促销的诱惑，7天内B产品在B类店中的铺货率达到了60％，城区的酒店内开始四处闪现着B产品的影子。其中，Y市的美食一条街上的23家酒店，有19家开展了摆桌活动。在其他生动化动作的辅助下，B产品第一次以全新的形象大面积地闯入了消费者的视线中。

　　A品牌感觉到了风头，于是也在酒店抢夺摆桌，意图阻击B品牌的活动影响力。但是，由于A品牌没有线路人员，所以只得发动渠道商配合：为经销商提供一个月500家摆桌促销用酒（月底每桌同样赠送4瓶）。

　　A企业万万没有想到，正是这次平平常常的阻击动作，暴露出了如下问题：

　　1．A的经销商贪图小便宜，只执行了约260家，其他被经销商截留。

　　2．由于A没能做全部酒店上促销，没有获得摆桌奖励那些酒店开始提意见。

　　3．A品牌摆桌促销活动全部是由一批、二批执行，不但签订的协议五花八门，而且促销信息经过口口相传也变了样，最后奖励或无法兑现或缺斤短两，导致有没有吃到肉的终端都有一肚子牢骚。

　　A品牌的本次促销不仅没有执行到位，而且兑现过程中也出现了大面积客诉。这一事件暴露出A品牌在市场管理上的漏洞是，管理滞后、雾里看花、神智不清。

　　对手的一丝破绽，让陈杰看到了曙光。　　

　　换个痛处再捅一下。

　　陈杰决定继续牵动一下A品牌的“牛鼻子”，破坏其非餐饮市场上的秩序。

　　4月下旬，陈杰开始在445家社区店做堆垛活动：终端进货10件，每天摆放到门口位置，每月将奖励两件，同时协调当地城管支持。

　　4月底，B产品在线路业代的配合下，社区超市铺货率超过60％，各大社区的便利店门前齐刷刷地摆上了B产品。

　　A品牌为了冻结B品牌的促销行动，也迅速组织客户展开了拦截行动：

　　1．在B品未铺货的店面，A品牌推出10件送两件的堆垛奖励政策。

　　2．在B品已经成功铺货的店面，A品牌用奖励3件的方式撤换B产品的陈列位置。

　　A品牌的促销活动收到了明显效果，B品的堆垛数量在逐日锐减……

　　危急时刻，陈杰灵机一动找到了A品牌的弱点：让每个业代和经销商全部行动起来，逐个告知还没有铺进B产品的终端老板，只要接10件B啤酒放在门前，A品牌就会奖励给你3件啤酒！

　　B产品的铺货进度再次大增。

　　A的反击政策却被对手用于铺货促销活动，A公司的营销总监这一次肯定吐血。

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