第二轮攻击：亮出杀招，乱其阵脚　　

　　回马枪搅混餐饮市场。

　　在A品牌忙于应付B品牌的堆垛活动时，陈杰忽然对A品牌的餐饮市场杀了个回马枪，渴望继续牵制A品牌。

　　5月初，陈杰的5名线路业代开始和B类店老板谈判：只要专卖B品牌，每月给予10～30件产品的奖励。在这一活动的刺激下，半个月内A品牌丢失了80家酒店，而且都是当地的特色酒店。

　　A品牌匆忙应对，强令要求10天内务必完成与所有酒店的签约。

　　请注意：B品牌采取的是一月一签的形式（签约时已有约定），所以B开展本次活动总共仅投入了30万元促销费用。而A品牌为了全面封杀B品牌的入侵，与酒店签定的是全年专卖合同。而且，签约依然是由经销商出面，于是稀里糊涂当中，一股脑地签下了390家酒店的全年专卖权，投入高达310万元。

　　在签约专卖的过程中，A品牌的粗放式管理的弊病又一次凸显了出来：

　　1．只种不收。A品牌业代大大方方“签店”，签店之后就不见了人影，终端交由经销商配送，最后酒店换人或换卖竞品也无人监督。结果就出现了某个酒店签了一年十几万元的专卖费，而合同到期后该店的销售额尚不足1万元。

　　2．一店多签或签假店。既然签店是厂家投入，经销商当然乐意，看到厂家“只签不维护”、甚至不知道所签店面的位置，于是放开了手脚签店，结果却是一个酒店签多份合同，或用小店冒充大店签合同，或干脆签假合同，以套取厂家促销。业务人员即便了解“黑幕”，也只能睁一只眼闭一只眼。

　　再攻必救之地让对手紧张应对。

　　直到现在，A强B弱的局面依然没有改变。

　　进入6月份，由于A品牌的前期封杀，陈杰没有大的举动，而是暗中组织力量，继续寻找A品牌的“必救之地”展开攻击。

　　此时正值旺季来临，烧烤夜市成了啤酒消费的主场。陈杰开始瞄准这个“高地”：组织业代协助专业夜市送货商，几乎一夜之间将Y 市城区75个烧烤夜市铺货到位。

　　A公司获得了一批商的紧急报告之后，马上批准了促销申请。

　　但是，两个一批是根据产品线划分市场的，终端无法做到唯一配送，两个品类在同一个终端销售的现象比比皆是，而A公司并不清楚每家一批下属多少家夜店，只能凭感觉来分配促销资源。最终两家经销商因为促销分配不公平，闹到了公司总部。 　　

　　促销陷阱。

　　6月底，旺季到来，啤酒同时迎来了家庭消费高潮。

　　陈杰开始针对超市、便利店做重点铺货，引诱A品牌继续跟进，以此扰乱A品牌的最后一道防线——非即饮市场的促销秩序。

　　陈杰的做法是：首先由线路人员拿定单，终端接货20件送3件，限期一周。

　　终端老板抱怨A产品利润低由来已久，于是纷纷把A品牌放到了隐蔽处，转而重点推荐B产品。一周后，A品牌销量在部分流通市场上锐减，而B品牌的流通铺货率达到了71％，微超的仓位基本被B品牌抢占。

　　A品牌紧急跟进，急忙用同样的促销拦截B品牌。

　　诱敌成功后，陈杰降低促销力度，开始采用10送1的政策与A品牌周旋。

　　A品牌为了抢回自己丢失的阵地，仍然维持20送3的促销力度，如此持续两周后，问题来了：部分A品牌促销酒开始向乡镇冲货（乡镇基本没有促销）。

　　无奈之下，A品牌为了平衡城乡市场，最后统一实行10送1活动。

　　问题又来了，而且这一次是大问题：

　　1．由于流通秩序出现混乱，终端经营信心受到打击，A品牌价格开始松动，有的区域开始“裸价出货”，只赚取促销品。

　　2．A品牌发现，产品促销费用已经无法与经销商结算了！因为，5月份总销量为270万瓶，流通市场上的销售有促销活动，而专卖店的政策是没有任何促销的（只有专卖费），而A品牌在酒店与流通市场中卖的是同样的产品，所以无法区分酒店和流通上的销量，最终只得全部按活动促销结算。

　　反观B品牌，由于有线路业代拜访拿单，经销商仅仅负责配送，促销全部由厂家执行，所以不存在与客户的促销结算问题。

　　为了改变这种局面，A企业急忙推出新包装产品，以此区隔专卖店与流通的品类。市场上已经习惯了A的老包装产品，接受一款新产品哪能这么快？于是市场上突然刮来一股“妖风”——A品牌有假酒！在有些人的推波助澜之下，假酒之传越来越广。　　　　

　　诱杀：落井下石。

　　此时的A品牌已经手忙脚乱，气急败坏；其业代的市场底子太薄，如今更似无头的苍蝇。

　　陈杰再次悄然出击，这次的攻击目标是A品牌的“专卖”店：通过个案促销、赠送等方式，逐渐向一些A品牌专卖店渗透。

　　由于多数专卖是由A品牌的二批送货的，所以陈杰针对A的二批和专卖店同时展开了策反：

　　1．A品牌属于畅销老品，利润透明，二批利润不足0.5元/件，在B品牌每件1.2元的高利润诱惑下，陆续有人主动向B品牌要货。

　　2．A品牌业代没有终端巡视的职能和能力，加上上面还有一批和二批“罩着”，酒店即使明目张胆的卖竞品，只能是也是民不告官不久的事！

　　3．陈杰利用线路拜访的优势，通过线路业代频繁拜访，向A品牌专卖店开展小量拿单铺货，而定单生成后，则马上交由A品牌的送货商配送，进而拉动A品牌的渠道商经营B产品。　

　　神不知鬼不觉当中，这些“专卖”店成了B品牌的“主”卖店。至此，B品牌已经从A品牌手中撕扯来了过半的市场。

　　A品牌开始发现自己的市场问题：价格上，与B品牌差距3元/件。价格开始穿底，市场已经是重症缠身！

　　于是A品牌急忙组织“换代”，用18元的新品代替15元老品，分销商接货价格（18元/件）就是出货价格，实行月扣和暗扣。渠道商对政策是将信将疑。

　　另外，此时正是旺季，这时淘汰已经适应多年的产品，渠道商和终端都不支持。

　　正当A公司对下游苦口婆心地劝说加利诱的节骨眼上，一部分来路不明的A品牌的换代产品，莫名其妙地以16.2元/件的价格砸向了市场，A品牌的两个经销商相互指责，双方再次大打出手……　　

　　·经理感悟·

　　至此，经过B品牌在即饮与非即饮终端上的连续牵制，A品牌完全陷入了B品牌的行棋节奏，市场秩序一乱再乱，免疫系统遭到破坏。面对一位灵巧的斗牛士，这头牛一而再再而三地“蛮力”对抗，在它神志不清时，终究会被对手一剑封喉！

　　对区域经理而言，营销管理＝常规兵力武器＋指挥艺术。在敌我双方对阵中，促销手段、产品质量等常规兵力武器基本差距不大，而在指挥艺术上却会因人而异，市场差距大多是人的差距！

　　案例中的B品牌，在整个攻防过程当中，没有新奇的促销、非凡的产品，只是将常规动作与指挥艺术配合得天衣无缝而已！

　　所以，市场出现问题时，请不要一味地在“促销不力”、“产品太滥”等常规武器上找理由。

　　原载：《销售与市场.渠道版》2008年第3期

　　方刚，在行业中打造自己的个人品牌。曾在多个大型饮料，食品企业任职，10余年来从业代到区域经理，市场部总监。从实战入手，对快销品营销管理有独到见解，曾参加可乐、华龙、青岛啤酒等大型企业内训，是国内专业研究啤酒行业发展的营销专家。电子邮件: gzgfggzgfg@16.com，QQ：784882391

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