三、经销商吸引、服务、共赢的重要技术、工具介绍

　　1、“营销商”支持系统

　　发明者为名列美国市场营销三大“杰出教授”之一的美国西北大学凯洛格商学院著名教授、美国科特勒咨询公司合伙人、世界渠道学最高权威路易•W•斯特恩；

　　它帮助客户企业建立一个体系：以“渠道影响力”为核心规划相关战略能力；促使并帮助经销商公司除发挥传统的物流、分销等功能外，还利用自身区域优势，协助厂家做一些品牌推广、品牌维护工作；就是说，商业公司从“分销商”“代理商”“经销商”，转变为“营销服务、营销支持商”；

　　由经销商公司发挥独有优势做一些原先由品牌公司做的事，降低了双方的总成本，提高了双方效益；

　　“营销商”支持系统在中国导入较成功的案例有山东烟台长城葡萄酒公司；它促使烟台长城葡萄酒公司经销商在资金方面支持厂商，使烟台长城经销商的利润率远远高出其他葡萄酒品牌经销商；使烟台长城一开局企业利润就高达28%，销售额迅速进入全国五强；业绩远远超过同时起步的所有品牌；

　　科特勒咨询公司中国区的高级顾问杜建军、曾祥文，是烟台长城营销商项目的协助者。

　　2、企业链竞争系统

　　由现代营销学之父菲利浦•科特勒发明。

　　菲利浦•科特勒认为：企业与企业之间的竞争实际上已经不存在；现在的市场竞争，实际上是企业链与企业链之间的竞争；所以，企业链之内的各个企业可以象一个企业一样，在销售信息、物流成本、仓储成本、员工绩效评估、促销策划等方面“无缝对接”；

　　菲利浦•科特勒开发了系列的支持系统如“反向营销”、“数据库营销”、“订制营销”、“供应链营销”等来支持“企业链营销”；

　　菲利浦•科特勒亲自辅导了“宝洁—沃尔玛”企业链的建设；

　　“百事可乐---肯得基”、“可口可乐—卖当劳”等也是著名的企业链。

　　中国企业的企业链是格力空调：生产厂家与各个区域商业公司共同出资建立合资企业，服务当地的终端、消费者；

　　格力的企业链竞争系统使格力成为空调、乃至整个家电行业最赚钱的企业。

　　3、渠道化品牌

　　由中国营销学会副秘书长、科特勒咨询公司高级顾问曾祥文开发，并长期运用于多家中档白酒企业。

　　厂家、品牌运营商与经销商企业之间，为使对方认识自己、认可自己、善待自己，投入了大量资金与人力，这些都是“交易成本”；通过“渠道品牌”的策划，可以提高工业企业对整个渠道的号召力，增强商业公司的合作信心，增加谈判筹码，从而降低“交易成本”。

　　渠道品牌的内容包括企业价值，如投资者经营者成功经历、经营风格、人格魅力、道德品质等；企业文化规范：包括企业对人、对合作伙伴、对消费者、对社会等的价值观，处世原则；

　　也包括企业形象包装，包括投资经营团队包装；企业基层团队的包装，如质量、技术；企业盈利能力、实力等的包装；

　　通过系统的“渠道导向的品牌价值提炼、品牌形象策划”，和传播的细节化的规范，降低招商难度，降低经销商“激励成本”，降低资金成本，减少互相防范、互相算计造成的损失。

　　也就是谋胜于战争之前、先声夺人。

　　4、分销商协同系统

　　这类系统很多；最有代表性的是宝洁公司为厂商双赢而开发的、对快速消费品行业影响很大的一套管理工具。

　　包括：

　　（1）分销商生意系统（Distributor Business System），是全球第一个由制造商帮助分销商建立的管理进销存的系统；既提高了经销商的经营水平，又提高了双方效率。

　　（2）分销商一体化经营系统（IDS，integrated Business System），也叫一体化营销改造计划；Ｐ＆Ｇ帮助经销商进行Ｐ＆Ｇ式的改造，改造后的经销商拥有与Ｐ＆Ｇ相似的组织机构和运作方式。双方从人员标准到小货车标准全面对接。这样Ｐ＆Ｇ与经销商很容易对面临的问题达成共识，即便发生冲突，双方的管理人员也容易沟通、解决；

　　Ｐ＆Ｇ营销、销售、财务、技术等各部门组成跨部门的工作小组，对经销商进行诊断，找出它管理上的问题和不足，一起制定符合Ｐ＆Ｇ标准的改造计划。经销商自行按照计划进行改造，ＩＤＳ小组提供各种支持 ；

　　（3）高效分销商补货系统（Efficient Distributor Replenishment）：一套物流的快速反应系统。

　　（4）合署办公制度：把销售部改革为客户生意发展部（CBD），明确业务部门的主要工作就是服务经销商；按照渠道的形式来分别建立销售组织，使渠道员工集中精力研究该渠道的运作，成为顾问型行销专家；“经销商即办事处”，区域经理人员在经销商企业办公，保障信息及时、对称；

　　（5）分销商基金（Distributor Business Funding）：每笔订单中的1.5%作为对分销商的分销支持，由宝洁公司控制，支持以下几种销售活动：分销商销售代表的工资和差旅费，分销商的促销活动，分销商的交际费用；只要不超出该种费用且专用于上述三种用途，宝洁公司都根据费用报告进行报销；

　　（6）沟通体系：包括分销商业务人员培训体系；分销商管理层OGSM沟通（在一年或更长时间上的关于目标，目的，战略和执行方面的沟通，帮助制造商大大减少和分销商之间的分歧，达成共赢）；生意回顾（每月每季度每年，全方位回顾，找到生意发展的机会和障碍，以重新规划和计划，取得突破）；

　　（7）B2B系统：参与到商业公司（如沃尔玛）的信息系统；厂家业务人员输入密码登陆，就能适时监测到自己产品的位置：在经销商库房或者终端货架或者已经销售出去。便于厂商为经销商提供补货、新产品开发等服务。

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从硬招商到软招商之一 （2011-03-23, 中国营销传播网，作者：潘文富）