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某啤酒企业的区域性角力战
7 上页：第 1 页 出招 B品牌首先提出要在C地区举办啤酒节，在C地区是历史上的第一次，而B品牌获得政府商务局的支持，这次啤酒节活动在C地区有非常大的社会影响。 接招 A企业获悉该消息非常惊慌，如果B品牌成功得到冠名资格，这对A企业的品牌和经销商具有巨大的毁灭作用，作为本地企业如果没有得到这样首届啤酒节冠名资格，也意味着公司在当地社会各界面前失语。所以获得啤酒节的冠名和举办机会是公司的大事。A企业成立专门的活动小组，动用各种资源游说政府高层。 结果 最后由政府出面协调，提出两个企业在统一的"消夏啤酒节"的名义下，分时间段举办二次啤酒节，而A企业作为本地纳税大户，先B品牌7天举办。 通过较量，A品牌的知名度和美誉度得到进一步提高，而A企业通过这次活动企业凝聚力得到加强。 而B品牌把煮熟的鸭子弄飞了，不免让人深思和遗憾。 出招 B品牌根据网络渠道上的态势，打破原有品牌代理制，在C地区调整网络结构，首先对将城区原三个品牌经销调整，通过挖脚和新开商家变成八个分区域经销配货商，建立统一品牌分地区配送制度，达到缩短渠道环节。在其他地区不断挖脚A品牌重要经销商，不断充实经销商队伍。并且武断的要求，所有B品牌经销商不得经营A品牌产品，并且给每个专卖商家配车和配人，走自建专卖渠道和公司直接控制终端的模式。 接招 A企业得到消息，简直不感相信，作为竞争弱势的B品牌，居然在A品牌强势的区域搞专销。因为A企业也曾经想过类似的办法垄断渠道，而达到抵制竟品的目的，却从未成功。面对B品牌渠道的专营，A企业被迫也提出渠道专营。 结果 在B品牌的强制执行和A企业被动强制跟进下，C地区的渠道泾渭分明，而A企业也在渠道专营的形式下，借势稳定自身渠道，而B渠道经销商也逐步发展.然而由于B品牌网络调整，造成利益分配不均，出现经销商队伍不稳定的危机. 出招 B品牌为了瓦解A企业销售队伍，提出高薪挖角的骨干销售人员、促销人员和重要经销商。 接招 A企业利用感情劝说，和提高待遇留住关键人员，对部分经销商加大支持力度同时，威胁利诱让其保持立场。 结果 B品牌得到一部分骨干促销人员和重要地区的商家。而A企业丢失一部分人员。 A和B之间的战争是一场持久战，通过竞争A企业获得新鲜的生命力和更强竞争能力，而B企业也得到自己市场份额。从某种意义上讲，是B品牌的坚持不懈的攻打，让A企业没有堕落下去。 没有想到的结局，B企业只顾调整网络和挖角竞争对手，却给另外的一个啤酒企业D的机会，C地区历史最大的销售队伍倒戈事件发生了，原B企业的地区经理带领他的2/3团队跳槽到D企业去了，而D企业是全国啤酒行业的亚军，D企业利用高薪挖脚B的销售团队,并借原B品牌调头经销商的网络渠道，在强大的促销投入下，顺势进入C地区市场。 虽然A没有经历这样的翻天覆地的变化，但是A企业也走掉一些年轻人。虽然A没有输掉现在某次战斗,但是A却丧失取胜未来. 客观的讲,A企业的企业文化和体制，从某钟意义上讲，根本不是S企业的分公司，也许6年前的收购是一个失败，虽然S企业名义上收购了A，为什么不能够说是A反利用或者是反收购了S呢？ 另外,A企业的文化到底是什么？也许是有点狭隘性、有很强的排外性和盲目崇上的文化吧! 呵呵，落后的国有企业的弊病都有共同点吧。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： hellcat6811@sin.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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