ITAT：联营模式的冲击

　　ITAT的运作模式，实际就是一个多品牌的营运商，它利用自己众多的品牌优势，与商场达成深度的合作模式，来谋取利润。

　　传统意义上，如果是单独的品牌商，进驻商场，因受到商场众多苛刻的要求，而导致利润的下降。如某品牌想进入商场，首先要进行公关，商场答应其进入，则要求或是保底销售，或是依据销售额来提取多少点的管理费，还有众多的这费那费，让品牌商烦不胜烦，也直接削减了品牌商的利润。

　　所以，在这种情况下，一种新的联营方式出现，它把商场、品牌商的资源组成起来，行成一种命运共同体，这种合作模式，不是内耗自己的资源，而是利用资源重组的方式，实行利润最大化。而ITAT就是这一种新联营模式的组织者。ITAT营销模式的创立者为惠州的欧通国，在创立ITAT前有20多年的服装经营经验，曾尝试过各种商业模式，代理过产品，也代理过品牌，但均以失败告终。人到中年的欧通国经历了两次大的失败后，痛定思痛，决意东山再起。经过考察和研究，欧通国创立了ITAT国际品牌服装连锁。

　　一种新营销模式的推出，检验其成败是市场。ITAT最大限度的把品牌商与商场捆绑起来，没有利益的纷争，而是实行均利共享，打破了以前各自为政的局面，反而把利润最大化了，最终也得到了市场的认同。2004年9月开第一家分店，此后以飞一样的速度扩张，目前已经在全国146个城市“复制”了343家店，8家会员俱乐部，并且全部都是直营店，2006年销售额达到7亿元。

　　快速扩张的背后必定有强大的资源与实力，ITAT最大的优势在于拥有众多的国外品牌，在崇洋的国内市场，这些优势能转化为企业的核心竞争力。在运作前期，ITAT采取先代理后收购的方式，把法国国际商标集团（中国香港）有限公司和欧洲服装集团（亚洲联盟）有限公司下属100多个品牌（分属意、法、英、美、澳洲等国）控股并购，并最终纳入ITAT国际品牌服装会员店名下。拥有品牌优势之后，为使企业轻装上阵， ITAT把产品加工外包给各厂家生产，减少中间环节，采取规模采购降低成本，以实惠的价格去取悦消费者，从而使企业拥有宽松的市场氛围。

　　有了品牌优势之后，如何把品牌优势转化为销售力。如果按常规做法，自己去建立网络，那么，路铺得较大，企业的实力与管理难以支撑，所以，ITAT想到把商场捆绑起来，组成联合体。与商场业主、供应商缔结销售同盟，把三方联合起来，组成“铁三角”，共同承担一定的风险、分享扩大规模所带来的回报。在利润分成上，商场业主、供应商与ITAT按照销售额的15∶60∶25的比例分成。在与业主的合作方面，ITAT进驻商场，并不像传统租赁形式一样预付租金，而是采用浮动租金的方式———将销售额的15%返给商场。为了取得商场业主的信任，ITAT对所有业主开放了自己的IT系统，以便商场业主可以实时查看到ITAT门店的销售情况，了解自己可获得的返点金额。

　　这样，解决了产业链的上游品牌商、中游的商场之后，ITAT又以会员制的形式，把终端的消费者捆绑起来。ITAT的会员分为贵宾会员、亲情会员、喜庆会员、团体会员、蓝卡会员、普通会员、欢乐送会员七个等级。依靠不同的等级，给予消费者不同的优惠，从而稳定了消费者。

　　品牌、商场、消费者等三个产业链，构成销售环节的三大重要因素，也是决定市场成败的关键。但还有一个关键的因素也是不容忽视的，那就是资金问题，因为渠道网络一铺开，企业投入也是巨大的，为解决这个问题，ITAT利用自己营销模式的新颖，以及良好的发展前景，获得风险投资者的关注，ITAT于2006年11月获得蓝山中国5000万美元战略投资后，又获得蓝山中国、摩根斯坦利和Citadel投资集团7000万美元的投资。这些风险投资商的大注血，为ITAT在国内市场的快速扩张，提供了有力的条件，使ITAT如虎添翼，快速进入下一步的战略扩张中。　　

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