四、做全基础管理

　　1、抓好导购人员

　　厂家在终端导购人员管理上存在“水土不服”的病相，经销商应及时抓住这点，放大厂家直接管理导购的负面作用，并可许诺在同等费用的投入下能保证更高的销量产出。作为厂家而言，在终端投入导购也是为了提升销量，现在有更有效的管理手段来管理这些导购，且又无额外费用的增加，还能减少厂家驻地机构的日常工作量，何乐而不为之。导购人员与经销商都同属本地人，沟通交流以及调查了解上要方便的多，导购人员玩的那些磨洋工偷懒的小把戏很难得逞，导购的工作效率即刻就能得到提升。

　　此外，由于工资发放权改在了经销商这里，经销商所要求的信息反馈及侧重的主推产品也能被具体执行。其实，这些还都是些次要的，对于经销商而言，导购的管理权一旦争取到手，所产生的价值可并不只是增加几个点的销量，用厂家的费用投入，建立一支完全属于自己的导购队伍。而不是属于哪种产品的导购队伍。

　　经销商在同一家卖场投入的产品可能很多，这只属于经销商自己的导购队伍就可以实现多产品的同时导购，整体上提升经销商产品群的销量。反过来看，经销商还可以同时向好几个厂家来争取导购人员费用。

　　2、做好促销活动

　　经销商对本地市场及消费者更为熟悉，知道本地的消费者想要什么，这也是线下促销活动的核心点，线下的促销活动形式上并不复杂，无非是特殊陈列配合买赠、抽奖以及人员促销，大凡操作过著名品牌的线下促销活动的，很快就能掌握其规律。以后厂家只要划拨促销品及费用就可以了。对经销商自己而言，除了通过更多贴近本地市场的促销形式来提升促销效果外，还能借机培养锻炼经销商自己的活动设计策划人员，逐渐形成行销策划的能力，为更高水平的引领消费做基础。

　　3、用好培训手段

　　由经销商来组织这种渠道商和零售商的沟通不是很难，是完全可以操作的，并没有多少的障碍和困难。比如说产品概念上，肯定是经销商首先接受到厂家的详细讲解培训，还可能有机会参观到实际的生产流程，样板市场的上市状况，信息量绝对够充足，结合经销商对本地市场和风土人情的了解，能比厂家的代表讲的更加出色。

　　经销商绝大多数都是零售商、二批商一步步走过来的，目前二批商和零售商所遇到的问题也曾经是经销商以前以面临解决过的，回答起来有更加具有实用性和可操作性，不会像厂家代表回答此类问题时多少会带些主观理论性。另外，经销商毕竟站在了比二批商和零售商更高的高度来看待市场、看待未来发展，加之每次厂家所组织的经销商会议一般都会安排专家级的经营大师来进行理论上的讲解与提升，还有许多思维方面的新突破、新启示。

　　虽然，厂家所进行许多市场功能都是具有一定的专业化水准和要求的，以许多经销商目前的资源实力和能力水平尚很难全部达到、但至少可以从上述部分门槛较低的方面入手，逐步完善逐步提升。这就要求经销商抱着一个良好的学习心态，不断的要求自身的进步与发展，在逐渐替代厂家市场功能的同时，也是经销商对自己更高要求更高标准的过程，也是个从经销商到“精销”商的过程。　

　　4、抓好人际优势

　　经销商和终端商之间经常打交道，双方的脾气和禀性都应该非常的了解。在工作中会产生相当程度上的共同点。这就是经销商的资源。

　　有些事情，厂家直接吩咐下去，终端商因为理解上的困难，或者是与厂家存在隔阂，政策就很难落实。这时，经销商就可以出面，组织自己的终端商伙伴，向他们分析厂家政策的利弊，以促进厂家政策的落实。

　　总之，经销商利用自身优势做好自己的软硬基础工作，让厂家感觉省心省力，把炮弹裹在糖衣中，让话语权掩藏在日常管理中，在关键时刻，制衡厂家的砝码就会显示不可低估的份量。　　

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