一、多品牌组合经营　

　　多品牌经营应该是代理商规避风险的最有效的方法。对于经销商来说，经营单一品牌很容易因为厂家缺货的原因而严重影响效益，在销售旺季，一旦产品货源跟不上，所带来的打击无疑是巨大的，会导致很多终端商“移情别恋”选择别的品牌。所以多品牌经营首先可以充分调动各品牌的货品资源，尽可能减少缺货所带来的风险。此外，多品牌经营还可以有效组合各品牌的畅销产品，科学地进行产品搭配，满足不同顾客的不同需要，加强终端销售的竞争力。多品牌经营可以让经销商共享各种销售、广告及固定资产资源，降低综合成本。还有，多个品牌抓在手里也是与厂商谈判要支持条件的重要筹码，因为所有厂商都希望经销商能大力主推自己的品牌，所以经销商可以充分利用这点与厂商来讨价还价，争取到更多的优惠。而且，万一与某品牌合作终止，手上起码还可以有其它品牌来操作，而不会影响全局。　

　　二、把握终端掌控力

　　终端无疑是经销商与厂家要条件的最有力武器。所以经销商对终端的掌控能力非常重要。厂家的深度分销就是公司的业务人员逐渐渗透到经销商的终端中去，万一公司哪天与经销商的合作破裂，公司会很快寻找新的经销商或设立办事处并一起接手市场并把终端也转移过去。这样往往弄得原经销商一无所有，空自喈叹。　

　　 所以，高明的经销商往往会处心积虑地把终端牢牢控制在自己手中，让终端商的经营是跟着自己走而不是跟着厂家的品牌走。

　　经销商对终端的掌控主要依靠几个方面：

　　1、靠经销商的个人魅力、实力和影响力等。

　　2、经销商可通过各种优惠手段、激励等来维持终端商的忠诚。

　　3、依靠经销商对终端商进行制度化管理。

　　4、经销商需要处理好和厂家的业务人员的关系，并架空厂家业务人员对终端的实际影响力。　

　　案例：某省一经销商同时代理了6个品牌的酒水产品，他专门注册了一个零售的商标，所有的加盟商都采用连锁加盟的方式，收取一定的加盟费，且店头都要求用他的统一的连锁店标识，并规定所有加盟商只能从他这里拿货，但6个品牌的产品可以任选。这样一来，他就逐渐拥有了一支强大而稳定的终端销售队伍，几乎所有的加盟商都是跟随他的思路和经营方向走。面对这样水泼不入的终端，厂家根本就没办法介入。　

　　三、 架空厂家人员

　　对经销商管控策略绝大多数都是厂家总部的高层来研讨设计的，通过小范围验证后，再进入全面的推广执行期，但具体的执行性工作都是由各地的厂家驻地机构来具体落实执行的，再先进的措施技术也得要人来运用执行嘛，例如具体的通路扁平化措施，资料收集，下线客户管理等等，经销商完全可以从“人性”这个方面进行突破，把他们要求的基本工作做好，让他们感觉省心省力，其实是在架空厂家人员，把厂家人员变成傀儡皇帝。

　　目前各大厂家对其驻地机构采用的远程管理中存在许多的问题的漏洞，上对下的指令、计划、要求等信息传播尚可到位，但是却很难确保驻地机构是否保质保量按时的完成这些指令和要求。由于绝大多数厂家的监控系统都不到位，也就没法检查出来所有的驻地机构是不是在糊弄厂家总部，再加上相关的员工利益点设计的不合理，就更没法保证实际的措施贯彻质量了。这时，经销商的机会就来了，大多数销售人员并非当地人，地理、风俗、习惯等都不熟悉，很需要别人的支持与帮助。经销商只要在人情予以支助，利益上与以考虑，业务上予以配合，还是很容易与厂家销售人员的提高客情关系，及时的获知厂家的经销商管控政策的最新动态，以便进行相关的躲避，例如象下线客户拜访和资料收集，新增经销商的调查等等方面，主动权完全在厂家的驻地机构手里的，厂家总部是不大会来验证这些市场资料的全面性和有效性，也不会来与具体的下线客户核实与驻地机构的沟通情况，也不会强令要求销售人员必须开出几个新经销商出来，或紧或松，都在驻地机构的人员这里说的算，处理好驻地机构的私人关系，就能很大程度上避免厂家管控政策的真正到位执行。

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