由于李亮加入企业后，正在向方董大力灌输品牌营销的概念，并且跨国公司的经验也使他从来不相信渠道策略有这么大的威力；李亮站了起来，

　　“刘老师，深度分销的培训我也听过。理念上，无非是终端是资源，厂家必须努力去发现、开发、拥有、利用和控制；内容上，无非是严格的销售区域划分和线路管理；动作上，无非是八步拜访法。这些内容，营销媒体上已经很公开。难道您所讲的深度分销不是这些？”

　　方董嘉许的看了俞择利一眼，王剑看在眼中一阵紧张，毕竟老刘是自己大力推荐请到的人，

　　老刘热情的鼓了两下掌，说：

　　“是，深度分销的理念、主要内容、动作正如李总所说的这些。但是，这些就象深度分销的表层含义一样，这些都是公开的。一个企业如果要真正实施深度分销，仅仅靠这些还不够，更要从深度分销的本质和精髓来理解他。”

　　“深度分销的本质可以从三个角度来理解：

　　1， 从策略面来看，深度分销就是要渠道扁平化，也就是渠道下沉；这是针对中国通路比较复杂的实际出发，突出对渠道的管控；一个显著特征是“以量求质”，强调铺货率，以铺货率驱动销售业绩的提升；需要看到的是，深度分销本质上还是要素竞争，在当今战略营销时代，讲求的是战略、战术的内在一致性，如果深度分销不能创新、不能升级，只是一味的模仿成功企业的动作和规范，其效果将大大的打折扣；

　　2， 从运作来看，深度分销强调各岗位、全环节的过程管理；从管理的角度看深度分销的“深度”就是管理的深度，我们要从重结果到重过程，从重大概到重细节，深度分销就是细节营销，就是管理营销；深度分销系统高效运作的关键在于“一个中心，两个基本点”，一个中心是销售主管，两个基本点是业务代表管理和分销商管理；

　　3， 从资源来看，深度分销就是人海战术，这是基于中国的劳动力资源比较便宜，相对广告、公关、销售促进等方式，人员推广更加物美价廉；试想在高福利的欧洲、美国、日本深度分销能搞得起吗？就是在中国，如果管理不当、控制不当，深度分销下的人力成本也将成为企业的一个重要费用负担。甚至目前许多的雇佣行为都是违反《劳动法》的。

　　以上三点，就是我理解的深度分销的本质。”

　　老刘看了一下眼前的三位“老板”，他们都入神的听着，就更有信心了。“真正的企业家关键是知道什么是对的”，老刘一边想一边喝了一口自带的高山务龙，一股茶香沁人心脾，

　　“深度分销的精髓在于：

　　1、选择大众化产品和足够终端密度的市场；

　　2、建立厂家销售代表系统和分销商系统；

　　3、严格规范的终端拜访建立铺货和“推力”；

　　4、对分销商系统的区域管理和价格管理；

　　5、创造拐点：终端ABC管理和必要的传播。”

　　老刘的提案结束。

　　“好见地。这样才是真正有意义的深度分销。

　　我看，对于应对安徽啤酒的进攻，对于解决本地市场的管理问题，深度分销是一种重要武器。我们是到了必须下定决心进行通路变革的时候了。这个项目，就请贵公司赶快协助我们，尽快展开，怎么样？”方董用一贯的果断阐述着自己的决策。

　　夜班飞机又一次晚点，温柔的空姐为熟睡老刘悄悄盖上毯子，……

　　时间：2005年5月18日上午8：10

　　地点：**啤酒集团王剑办公室

　　情节：双方营销技术咨询项目顺利签约。上海某营销技术咨询有限公司为他们啤酒集团量身定做的深度分销操作手册也得到了该公司经营层的通过。

　　关于如何导入，老刘正与肖必德进行“一对一密室沟通”，

　　“我这帮业务人员，对深度分销，尽管做起来一塌糊涂，但是说起来头头是道。并且，他们对已经十分公开的营销模式还要请人回来教很不可思议。”王剑对于导入不无忧虑。

　　看着“中南海”烟圈冉冉升起，老刘狐狸般的眼神一闪而过，“透露给你一个秘密，为什么象我们这样的公司有很好的客户源？关键不是我们知道深度分销是什么，而是我们知道如何导入、如何创新，并且是因地制宜的导入和创新。这就是我们存在的价值。”

　　王剑静静的听着，一边打开笔记本，……

　　“深度分销模式导入，是想法变成行动的关键一跃！”

　　“深度的导入有三大纪律八项注意：

　　三大纪律：

　　一是产品，深度分销适合快速流通的大众产品；二是市场区域和终端类型，深度分销适合零售终端密集的城市市场，主要是地级以上城市和经济发达地区的县级市；三是市场周期，深度分销更适合发展期和成熟期的维护。

　　八项注意：

　　1、 企业领导层必需亲自参与和真正理解：

　　企业领导公开的坚定的的对营销模式的支持是导入成功的第一步，因为下属只会做领导关心的事情；实际上，让企业领导层真正理解营销模式，特别困难，但又是最必要的，因为深度分销是一个系统，上梁不正下梁一定歪；一个诀窍是：要把企业领导培训成讲师，由他们来讲，这样领导不得不吃透，并且会明显提高导入的速度；

　　2、将咨询公司的东西转化为酒厂营销人员自己创造的模式：

　　模式的提出一定要经过调研和内部研讨；成稿阶段要有关键营销人员参与，最好就请企业内部人员执笔，这样参与者一定是坚定的支持者，是嫡系部队；文件中不同岗位的作业手册是主要组成部分；

　　3、听毛主席的教导跟党走，毛主席说：“一点突破，分头指导”：

　　一个成功的样本市场可以鉴定企业信心；样本市场更应该是人才的摇篮，因此，要慎重选择参与的人员；注意，一张白纸好作画，宁用新人不用老人；

　　样本市场确定后要“岗位归零”，区域经理、办事处主任就地免职，让他们维持原有系统保证销量，三个月后根据对新模式的接受程度重新考核上岗；对阻挠者杀鸡敬猴，严惩不贷；

　　4、 周期性的培训，严格的执行

　　周期性的培训是导入的主要手段；培训要循序渐进，着急没有用；因为我们需要的是养成习惯，不是听懂了，而是做到了；

　　培训时心态归零很重要，也就是不单是要灌输新思想，更要帮助学员扬弃旧观念；一个技巧是，培训期间每天工作12小时，要保证受训人员没有时间思考其他事情；

　　5、 对进步者及时奖励：扬善于厅堂、规过于私堂

　　胡萝卜有：专项奖励，提拔使用，赋予更大的责任；精神奖励等；

　　6、注意老市场导入深度分销和新市场的不同

　　 一个市场的分销能力与市场的需求基本上是均衡的，所以选择经销商的前提，不是为了砍经销商，而是尽可能多的利用、容纳现有的经销商。在这些经销商的基础上，引入新的游戏规则，让规则来淘汰不适合的经销商、培养遵循规则且适合我们的经销商网络。

　　目前许多企业在整理老市场的过程中，照搬照抄一些市场管理模式，强力整理市场。首先就是砍经销商，这样的结果反而人为的提高了市场中总体的分销能力，既激化了原有渠道中的矛盾，又为竞争对手培养了分销能力。

　　一个市场分销能力与一个市场的终端进货需求基本上是处于一个均衡的状态，如果我们人为地 “砍掉”一部分经销商，那么留下的经销商就要提高它现的分销能力，才能满足现有的分销需要。那么被“砍”出去这部分经销商，不会被“砍”出去了就改行不做经销商了，他还得做经销商，你的不给经销了，他就经销别人的品牌。原来由于大家拿着同一个产品，会自然形成一个分销区域，现在被“砍”出来了，他原来的分销区域就不受限制了，他可以到他有能力去的地方分销新的品牌了，于是他自己就会提高他的分销能力，同时，被提高的分销能力自然地会被竞争对手所用，而且会帮助他进一步提高分销能力。

　　这样的结果，常常使本来就错综复杂市场又增加了新的市场矛盾。所以在整理市场时不要轻易拿一个别人的模式或者经验来盲目的“砍”经销商、整理市场。”

　　7、一般来说，要用新概念产品配合深度分销的导入，并且新产品的价格要略高于市场原有产品，以增加终端流利；

　　当然，要继承已有的品牌积累；价格定位也要在合理的价格带内适当上浮；这个是另一门学问了，要看李亮的水平了（老刘对于李亮第一次见面会的率先责难还是有些耿耿于怀）；

　　8、以上内容不能孤立的来看，而是要系统思考、全面整合，需要强调的是16字真言“领导示范、样板成功、核心团队、知行合一”。”

　　合上笔记本，王剑缩紧的眉头已经舒展。

　　深度分销在**酒业的导入如火如荼的展开；8个月双方的项目合作结束。

　　一年后，“**啤酒”已经成功抵制了皖酒的进攻，并且在零售店和中低餐饮构筑了坚实的防御工事；临近的新市场开发也初见成效，大众酒份额已经占到20%；**酒业建立了完善的销售管理体制，销售收入也攀升到3.8亿元，利润3500万元。

　　老刘与王剑也成了无话不谈的QQ聊友，……　　

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