工业品营销From EMKT.com.cn虽然千变万化，但一直与日用品有个本质区别，就是所谓“直销”的成分比较重：对业务人员的个人能力依赖特别大，如个人的客情关系、谈判能力、客户拜访效率等；这就使得交易成本难以通过交易的规模化来降低；

　　明显证据之一，就是书店里面谈业务员技能、业务员管理等的书籍，几乎全部是针对工业品业务员的；快速消费品行业则更强调招商会议策划、广告、促销等体系性手段，越来越不依赖业务员的个人技能。

　　市场经济之初，工业品企业“推销员满天飞”， 业务员“走遍千山万水、想尽千方百计、说尽千言万语、历经千辛万苦”，请客送礼拉关系；业务人员的社会资源，勤奋、做人做事风格等，甚至酒量，决定着企业的市场份额；

　　后来，随着市场化程度提高、客户需求个性化程度提高，一些新的方法陆续出现，例如FAB销售模式（产品的特征（功能）、优点和给客户带来利益）、“技术会议推广”， “顾问式销售”，SPIN模型，“解决方案销售”；

　　再后来，引进了一些对业务员进行支持的技术，如“技术部门前移”、“体系营销”等；

　　所有这些销售技术，总的趋势是，对业务人员社会资源、人际关系、交际能力、自我管理、自我激励等的要求逐步下降，但对业务员提出了新要求，例如整合企业各部门所有资源的能力，对产品技术的理解力，对客户销售部门客户使用部门客户行业的知识、创见，甚至帮助客户扩大生产规模提升竞争能力的能力；这些都增加了要求；

　　总的趋势是，虽然对业务员性格、心态、勤奋等层面的要求有所下降，但对于业务员产品知识和产品演示技能，企业资源经营能力，等等等等，要求是越来越高！

　　严重依赖业务员个人能力，导致以下结果：

　　（1）合格业务员比例低；

　　中国是个劳动力大国，即使你选择性地只录用60分以上的员工，人才也许还够用；但你非要聘用90分以上的，我想，即使中国劳动力再增加几倍，你企业也只有滥竽充数；

　　不合格的业务员由于业绩不佳，公司在他身上的投入无法回收；许多业务员的销售额还低于工资、差旅费；

　　（2）流失快；

　　能干的业务员非常容易被同行吸引去；不能干、暂时没有机会取得业绩的，则很快被你淘汰；

　　我们在咨询实践中接触企业较多，做个一个“优秀业务员综合成本模型”，把寻找成本、激励成本、机会成本、用人不当的风险等都考虑进去，结果发现，通常，用2倍以上的薪水挖到竞争对手的优秀人才，都非常合算。“人力资源成本管理工具”只会鼓励“挖人”而不是自己培养人、或者广种薄收。

　　（3）业务员不忠诚。

　　业务员感受到的企业关心较少，感受到的职能部门官僚主义较多，忠诚度难以培养。

　　（4）人力资源总成本非常高

　　表面看中国企业的员工工资很低；但是，由于没有社会保障体系，员工对于待遇的期望值非常高；由于员工没有社会福利，从政府、社会的获得非常少，所以违法成本很低；这就使得中国企业的人力资源管理成本较高；加上员工不断流失造成的寻找成本；

　　中国企业的人力资源总成本肯定高于国外；

　　所以，企业只能给出这样的直接工资；

　　能干的不愿意接受这种工资；能接受这种工资的又不能干；

　　薪酬与业务员能力的关系实际上已经进入“死角”或者实际上长期游走在死角的边缘；

　　许多高管，甚至咨询顾问，坚决反对顾问式销售、SPIN等工具，认为这些玩意在中国行不通，里有正是：“业务员能力差时这些工具用不了，用得了的时候必定是业务员大面积跳槽”，国外的销售新技术大都只能停留在培训课堂上。

　　为了突破业务员人力资源瓶颈，许多公司作出的努力是“心态培训”、“激励培训”、“潜能发挥”、“挫折训练”之类；这些培训，运气好时它是“春药”，见效一时而不解决绝根本问题；运气不好时，只是安慰药：“听课时激动、课后不懂”；运气最差时候，它还成为毒药：有位台湾籍成功学讲师对我说，“有一次，我讲得太好了，业务员们听完我的成功学课程后纷纷辞职、追求个人更大发展去了”；企业老板就只有哭了。

　　也有一些专家们提出了能够使问题部分解决、至少缓解部分冲突的对策；例如，深圳南方略咨询公司刘祖轲先生率先总结归纳了六化原则：价值优先化、业务模式化、内容可视化、谈“单”过程化、过程流程化和流程制度化；推行这六化，能够在一定程度上实现“销售队伍机械化”，降低对于人员技能的要求，让低的业务人员从事较难的工作，从而突破人员瓶颈。刘先生以这六化，为深圳瑞德丰、广西田园等农资企业服务，贡献很大；我在做海南正业中农高科股份的顾问时，也倡导了这“六化”。

　　今天，我们似乎找到了根本的解决之道：品牌化。

　　二、企业品牌化的意义

　　菲利普.科特勒董事长最近的著作《B2B品牌管理》，是对工业品企业“企业品牌化”技术的最系统的总结；　

　　“企业品牌化”的基本意义是：

　　把工业品企业的兴奋点，从讨好客户、刺激客户、说服客户，变成吸引客户；从而改变成交过程中的关键点；

　　打个比喻说，好比追求一个女孩，以前的所有模式创新都是量变而不是质变，归根结底都是直接讨好那位女孩、企图说服那位女孩；人员拜访、行贿、拉关系，相当于请吃饭、送花、送首饰；顾问式销售等技术，则相当于承诺百年之后赠送遗产；

　　而品牌化则是增加自己的魅力，吸引意中人，让女孩求自己。

　　所以，这时候的区别才是根本的。

　　走品牌化而成功的工业企业已经很多；美国《商业周刊》评选出来的2006年全球最具价值品牌100强的榜单上，排名第三到第五的IBM、通用电气和英特尔均为工业品企业中实施企业品牌化战略而成功的典范。

　　这些强势的工业品品牌，与那些依靠业务团队每天拜访的供应商相比，在客户心目中的价值的区别，是不言而喻的；对业务人员的依赖，会小得多；与客户的“交易总成本”，也会低得多；

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