中小药企营销系统组织再造（下篇） _ 文库

　　笔者在以前的文章中曾提到，国内企业营销组织（这里仍然专指处方药市场，OTC、普药的销售这里不包括）的结构形式会历经三个阶段。在这三个阶段里，企业对市场部的要求不尽相同，因此市场部在各个阶段的功能和职责也不相同。医药企业的领导者如果清楚自己所处的发展阶段，了解在这个阶段里市场部扮演什么样的角色，在构建自己的市场部时就能够有的放矢，在实际营销中发挥最大的促进作用。

　　第一阶段　在销量小于1亿这个时期，企业在初具规模时，没有企业品牌，还在生存线上打拼，公司的前方销售仅能靠价格优惠来维持，依靠对一线人员的短期激励来支撑。

　　市场总监与销售总监是一个概念，基本职能是做销售榜样。

　　中小企业的市场部，主要是为自己的销售队伍，更是为企业的区域经销商提供直接的物流。在这个结构中，商务的工作是主流。

　　第二阶段　销售规模在五亿左右，企业对市场部的依赖作用使得市场部承担更多的职责，这样市场部逐渐发展成一个完整的市场营销支持系统，并进一步分化出更小的职能部门。

　　市场总监的工作范围拓宽工作要求随之提高，基本工作内容是规划年度促销方案及预算、出台系统年度工作方案、全营销系统绩效考评方案等等。

　　CRA ,Clinical　Research　Associate的缩写，通常的职位名称是临床监查员（Monitor）,负责对临床试验的进展进行监查，企业在这个阶段的CRA主要应用在新药四期临床的CRF的填写上。真正的CRA的功能要到下一阶段里才有平台展开，也有的企业把医学部的这一主要功能放在了企业的研发部门。笔者曾经有过利用四期临床项目开展商业化操作，达到广泛且有效促进销量提高的成功案例。

　　各部门的人员定编来自企业的营销模式和产品特性，直营式的其办事处就配置有专职推广代表和财务兼商务职责的队员。代理制的企业在原有的销售人员基础上加强了商务和学术人力的配置，强化企业组织各种营销促销活动应对能力。

　　第三阶段　销售规模达到十亿左右。营销决策系统是营销管理的组织结构核心，它的主要任务是对各种预选方案进行比较、鉴别、分析，权衡利弊得失，选定最优决策方案。

　　决策系统对决策方案做出最后的选择以后，就需要高效率的精干的执行系统去实施。执行系统由多个部门和单位组成，一般是整个管理体系中机构和人员最多的部分。

　　营销总监工作内容有六个部分组成，计划与制度、市场研究与发展、销售管理、资料管理（信息化建设）、统计与分析、年度营销预算，明确营销总监对于销售体制的直控管理。

　　功能与第二阶段的变化不大，不过有的企业营销系统对于市场状况的督察则通过该部门加强了自纠自查，对销售政策的确实施行，销售人员的经济行为进行监督和考评，因此增加了督导功能。对商业客户的资信能力进行考评，定期访问客户，商务部是联系代理商、经销商的纽带，通过对终端网络成员的资格评级决定年度优惠对象的选定；是营销思想通往终端市场的另一条快车道。

　　有的营销系统把广告从企划部分离出来独立成部门，部门功能趋于外向与上游资源对接，而将企划部的功能定位于内向型服务，对销售组织服务。

　　销售也因为品种集群划分为独立行销单元，将销售单元组成事业部集群。西北就有一家公司拥有九个事业部，而将支持系统组建统一的指挥中心统一的宣传、采购平台。

　　组织结构问题在整个组织现象中举足轻重，建立一个结构合理、运转灵活的营销组织，是保证销售任务有效完成的前提条件。尽管营销组织结构问题的研究取得了极为丰硕的成果，但是由于社会的进步和组织的发展不断向人们提出新的课题，需要进行认真的解答；另一方面也在于现有的研究成果还不完善，还有待于进一步发展，其中一个重要问题就是缺乏一个关于组织结构的分析框架，这就使得人们要想从宏观上把握组织结构问题显得十分困难。

　　目前国内制药企业都比较年轻，来自战略管理的经验沉淀不够深厚，营销组织结构一旦形成则很难改变，制约着企业的发展。营销系统的营运构造，决定着正确的决策能否变成现实。良好的营销组织结构才能承载企业的使命，合理地组织力量，科学地进行分工，明确地职责划分，毫无偏差地实现营销的目标……

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赵郑：赵郑：“处方药营销系列丛书”作者，具备极强的战略规划能力和执行能力；视野广阔，擅于学习其他行业的成功经验。是企业营销战略、战术理论的提出者、制定者及实践者。所著的《处方药营销实战宝典》、《推广经理》、《处方药招商营销》不仅填补了国内处方药营销著作的空白，更为国内药企的产品推广提供了理论依据。hzkqzz@vip.sina.com，博客：http://t.sina.com.cn/zhaozhengzq

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