附：新产品战略计划（主要内容）

　　一、渠道通路方面（分品经营、同时跟进）

　　主题思路：将来新产品将由现阶段大部分经销商操作市场变为公司大部分自主建立办事处来开发维护市场，而且要分品种操作。

　　以招商的方式构建销售网络的利与敝：

　　利：利用市场已有的资源、渠道，低投入、低风险、切入市场较快；

　　弊：

　　（1）低价销售，生产企业利润低；

　　（2）各经销商各自为阵，难以统一管理；

　　（3）没有自建网络及终端，不能真正占有市场、控制市场；

　　（4）虽切入市场较快，但市场往往上量困难、产出低下，陷入进退两难的境地；

　　（5）生产企业、产品、市场的整体利益与长远利益被漠视甚至损坏，不利于产品品牌、企业品牌的塑造。

　　2、自建销售网络的利与弊：

　　利：

　　（1）统一管理，真正占有市场、控制市场，便于上量；

　　（2）能处理好企业、产品、市场的局部利益与整体利益、短期利益与长远利益的关系；

　　（3）市场开发期可能无利润或亏损，但却可在其它阶段获得较高的利润；

　　（4）统一的核心产品的推广，有助于积累、提升公司形象及知名增加公司品牌价值；

　　（5）便于整合公司现有的销售资源，便于公司后续产品的上市推广。

　　弊：相对而言，市场初期投入较高、切入较慢。

　　企业利润随发展示意图（略）

　　 实现步骤：

　　第一：第一年（2005年），绝大部分由经销商来开发市场医院网络，公司纯销办事处部分开发市场，同时组建服务营销试点市场，办事处实行“找替身、挖墙脚、搞联盟”的九字方针。

　　原因：1（略）、2（略）、3（略）。

　　第二：第二年（2006年），“××心脑通”及其他新产品等绝大部分市场招投标变为公司自己办理，加大学术支持力度，大力支持市场优秀经销商，淘汰部分原经销商；同时纯销办事处开发建立6个省以上；大力发展服务数据库营销，真正直接对接消费者，建立10个省级市场。

　　做法：1（略）、2（略）、3（略）。

　　第三：2007年及以后，“××心脑通”及其他新产品的个别省份市场成熟，每个单品的销量都较好时，可以在当地新产品办事处再次根据产品分设专人操作，使工作更加细分，单产品可以同时在医院与OTC药店销售，同时向下深入县乡级市场，加大服务数据库营销力度，在城市可以深入职工医院、社区门诊等。

　　做法：

　　1、把当地做的好的单品划分出来，比如“××心脑通”在当地设医院临床专员、OTC专员、商务专员、服务数据库专员等。

　　2、建立省级售后服务咨询中心，强力开发服务数据库营销，真正做到对于患者一对一服务，使公司的产品深入千家万户，比如“××心脑通”要让它更多的是中老年人预防。

　　3、建立该制药公司在全国售后服务第一的概念。

　　二、学术策划方面（分品策划、齐头并进）

　　主题思路：“××心脑通”及其他新产品均设专职产品经理，其他新产品再设策划人员，让产品有深厚的理论，完善的宣传促销资料。

　　原因：1（略）、2（略）、3（略）。

　　当前问题：

　　1、产品基础理论没有或不完善，时间拖得太久，那么我们永远就会落在市场后面。

　　2、人员不整，特别是心脑血管药学术经验不足，这种药的专业性很强，如果没经验那么对于产品的理论很难提升与总结，相对于来说，产品的核心没有就像空心萝卜，产品就会没竞争力。

　　做法：

　　1、设置专人负责专项重点产品，一定要有相关药学术职位经历。

　　2、临床方针：专家路线、学术推广、资讯风暴（略）、以大带小（略）

　　（一）新产品学术会议(第一年) （略）

　　（二）店员、业务员产品与OTC推广培训（略）

　　（三）临床验证总结及论文刊登计划（略）

　　（四）“××心脑通”临床应用学术经验交流会计划（略）

　　（五）专业协会与杂志论文计划（略）　　

　　3、服务数据库营销系统：

　　战略方针：终端媒体化、销售传播化、市场阵地化

　　（一）、指导方针：（略）　

　　（二）、宣传目标：（略）

　　（三）、市场策略：（略）

　　（四）、宣传策略：（略）　

　　（五）、宣传手段：（略）　

　　（六）、宣传要求：（略）　

　　(七)、对终端人员的要求：（略）

　　三、市场管理方面（分区管理、分类管理）

　　主体思路：分区设置管理人员，调查、培训、监督、掌控市场。

　　当前问题：1（略）、2（略）、

　　做法： （一）、管理编制：（略）

　　（二）、经营理念：（略）

　　（三）市场日常工作规范（八个日常规范）（略）

　　（四）办事处的管理（略）

　　（五）医院系统的招标工作及重点医院的行动计划（略）

　　（六）、服务数据库系统的市场培训内容（略）

　　（七）、团队建设与管理：

　　A、 文化建设；（略）

　　B、 淘汰激励机制；（略）

　　C、 培训机制；（产品培训、销售机能培训、成功心态培训等）

　　D、 用人机制：给担子，加鞭子，出大志；

　　E、管理机制：四会：晨会、夕会、周会、月会及数据报表；

　　经过无数次的游说，公司首先同意招人，在该小城市的公司总部组建营销中心，但是与公司人事部一起到省会城市贵阳面试多少次，最后都因为工作地点的原因，我认为是较好人才的员工未能进入一个，虽然多少在我的意料之中，但还是有点失望。于是我的下一部计划就是把营销中心建到大中城市，那样有助于我们加快发展，也许是因为一方面公司董事会很希望借助新产品让公司再上新台阶，所以同意不再坚持一定要在这个10多万人口的小城市建立营销中心，但是另一方面也担心营销中心距离太远公司控制不了，于是在2005年9月，同意我在该省会城市贵阳建立营销中心，组建了相关部门：建立了学术部、医院部及综合部，虽然每个部门开始都只有一到两人，但是基本可以进行运转。在2005年12月正式成立服务数据库营销部，全面负责一对一服务营销；再过了6个月后，终于成立了招商管理部，那时我才正式不再直接管理经销商。

　　营销中心前后1年才建立完整的编制图（略）

　　看起来很简单的管理构架，是因为整个营销中心在董事会的严格要求下，学术部两年都只有一个人，经销商管理部从我传下去到现在也只有两个区域服务专员，这两个部门由于地域的限制，一直都没有引进到 部长，由我直接管理，但是他们都为2007年的1.4亿的销售立下很大功劳。医院部虽然销售量不大，但是对于该公司从未拥有过临床队伍来讲为以后的临床产品顺利发展打下了坚实的基础。服务数据库营销开创了处方药与消费者面对面一对一营销的新局面，在2007年仅贵州就几乎完成1500万的销售。这些都是因为我为每个部门制定了适合我们公司才开始发展的详细制度与政策，也是该产品在很多先天性条件不足（包括人员缺失与公司支持有限）时还能创造较好业绩的保证。有了这些创新的管理制度与突破常规的市场操作策略，才开始吹响了大步进军2006年的号角。

第 1 2 3 页　　　　下页：第 3 页 8

相 关 文 章（共3篇)

单品种一年如何销售超1亿？（四） （2008-07-18, 中国营销传播网，作者：陈志怀、李健） 单品种一年如何销售超1亿？（三） （2008-07-11, 中国营销传播网，作者：陈志怀） 单品种一年如何销售超1亿？（一） （2008-06-27, 中国营销传播网，作者：陈志怀）