4、战略结构力：

　　战略决定企业利润的来源，更是构建企业持续的竞争优势的运营模式。

　　外部战略布局：

　　本着扎根一方、影响一方、占据一方的思路，丰谷形成了从绵阳到成都再到东北的从中国西南到东北的由点到线再到面的市场布局。

　　丰谷近三年来通过资产重组先后收购了广汉三星堆酒厂、凉山火把液酒业和再建东北长春生产基地等项目。其中广汉三星堆主要生产曲酒，年生产量可达200多吨；凉山火把液收购后通过技术创新，新产品上市就很畅销，去年上市仅5个多月，就创造销售收入600多万，实现当年盈利；东北建厂主要是解决市场需要和经营成本，丰谷品牌的产品主要是在四川生产，东北新厂主要是做当地产品和进行分装业务，2007年9 月正式投产，届时达到年产1万吨的生产能力，可满足东北地区的市场供应，为企业创造 8000万元的销售收入。这些行为不仅通过物流布局有效地降低了酒类等消费品的高额物流成本，而且还为丰谷的品牌建设和市场推广起到了很大的作用。

　　内部组织架构：

　　丰谷酒业下设两个事业部：销售事业部（8个销售分公司、4个销售部门），生产事业部（3个生产部门、4个曲酒生产基地和5个大型成品包装中心）；三大系统：行政管理系统（行政、安保、基建3个管理部门），技术系统（1个省级技术中心和1个质管部门）和财务系统（1个财务管理部）。整体趋于扁平高效并有效地配合公司战略布局的发展需要。　　

　　5、激励的动力：

　　一是实行宽泛式薪酬管理制度。建立层级少、档次宽的薪酬体系，使员工的薪酬可根据其工作能力、业务熟悉度、贡献大小变化而变化，普通员工的最高薪酬可与经理级员工相当。

　　二是进一步细化绩效考核办法。调动生产、销售系统员工的工作积极性将考核指标进一步细化、量化，使生产、销售考核方案更务实，更具有操作性、透明性。

　　三是建立了《员工绩效考评制度》。打破了以前只对副经理以上领导、生产销售人员的绩效考核范围，而面向公司全体员工进行绩效考评，激励了员工的工作热情。

　　四是构建共同景愿，为各类专业技术人员进行职业生涯设计，使得核心员工安心工作。

　　五是构建系统思考，把最合适的人放在最合适的岗位上。公司建立了岗位分析、岗位需求申报制度；实行动态管理，每年都面向员工公开招聘各级专业技术职位，采取竞争上岗方式，极大的调动专业技术人员的积极性。

　　六是构建培训体系，公司采取内培和外培、集中和分散等多种培训形式，为人才搭建实现人生价值的舞台。　　

　　6、渠道变革力

　　渠道的本质是企业产品走向市场的桥梁，它提供了决定销售的消费机会。因此，更多的厂家为早日进入市场在面对渠道建设时而不得不屈从于商家，也更因为此，渠道的变革呼声越来越高。而变革的本质则主要是为了厂家更好、更稳地掌控渠道话语权。变革的方式主要包涵二方面：即现有渠道建设和渠道再造。

　　渠道建设主要是解决现有渠道中的问题，稳定经销商队伍。丰谷对于窜货、制假等违规经销商的做法是业内的强势一派，绝不牵就，这些都为稳定的渠道建设打下了基础。

　　渠道再造。渠道为王，寻找更加符合企业运营模式的渠道是渠道再造的目的所在。如五粮液与全国23家重点经销商成立的经销商战略同盟、茅台的会员俱乐部模式、华泽（原金六福）旗下的华致酒行的创新合作模式等从营销价值链的不同环节切入渠道再造为厂家进行渠道变革创造了典范。

　　　　鉴于此，丰谷从建立“友情”的核心合作伙伴角度出发提出了“千万创业基金计划”为根本的渠道再造计划。此基金计划针对四川省、重庆市以外地区执行。丰谷酒业公司针对新市场招募合作伙伴，在一定的合作条件下，除了提供富有竞争力的产品组合和正常的市场推广支持外，丰谷酒业还免息提供20-80万不等的启动资金支持。　　

　　加之企业管理能力和商业资本的融资能力等的水平的提高，形成了丰谷的整合营销力。　　

　　综上所述，正如同如今的企业是一个团队做战一样，上述各种力量的有机整合在创造优良销售业绩的同时有效地提高了丰谷品牌的商业抗风险能力，没有在资本的利润争夺中失去生命力，得以穿越资本的硝烟。让友情更有情，让好酒更长久。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： zhuyuzeng@sin.com

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