外销 TO 内销：解开转型千千结 _ 文库

　　对外销企业内销前后的运营的分析比较，以及成功与失败案例的分析与研究，无疑对那些即将内销的外销企业而言是需要了解和具有借鉴意义的。

　　如何清晰认识OEM运营与品牌运营两种类型企业的差异是内销成功的前提。OEM运营与品牌运营的企业差异是非常巨大的，主要表现见图表1：

　　大多数外销企业进入内销时面临的问题归根结底是由于业务模式“B2B+OEM”向“B2C+OBM”转变而产生的高度不确定感及随之而来的不适应。

　　外销是企业整合产业链上游资源，主要以投资生产设备及重要客户关系（包括政府关系）为主要的价值产生途径，而现在需要转变为以投资“品牌+渠道+销售组织”的价值产生模式，这确实是天翻地覆的变化，定单化生产具有现金流入的高度可控性的特点（就是企业完全以现金结算，资金流转极快，没有库存、生产、流通的资金沉淀）,企业经营的风险仅仅局限在产品质量和客户的信誉等寥寥几个方面，因此内部运营相对简单方便。而进入内销则是整合产业链下游的资源，不仅生产库存会出现明显增长，而且在销售团队带来现金流（回款）前还有一段时间的净投入期，资金管理、生产组织方式及财务管理方式必然与以前完全不同。

　　外销企业的核心竞争能力在于品质口碑、客户关系、产品性价比、产品花色类型的丰富性(产品线长度与宽度)及交货速度。而内销的营销游戏规则是：聚焦化的品牌与产品线规划、渠道与终端建设、推广（包括传播媒介组合与线下促销手法）组合、销售与市场管理及营销团队的执行能力等，尤其在市场费用上外销的费用与内销的市场费用不可比拟；与此同时，转型使企业的利益相关方发生变化，面临全新的市场环境、商业伙伴，包括政府、行业、渠道、终端、消费者以及广告、策划、媒体、咨询等，这些全新的商业伙伴又带来了陌生的游戏规则，企业面临运营管理能力的提高与转变。　　

　　在犹如过江之鲫的外销内销潮中，摸着石头过河勇气可嘉，但前车之鉴与它山之石可以令即将或者正在外销内销的企业避免重蹈覆辙。

　　第一，简单沿用外销方法以及仿效现有行业对标的模式，把外销的产品简单投放到国内市场，是转型企业陷入困境的首要原因。国内市场可谓全球最为复杂的市场，有从特大城市、省会、计划单列城市到地级城市、县、乡镇等5级不同的市场环境、业态等，如果轻率地效仿别人的营销模式，陷入困局是必然的。

　　第二，没有选择可以与企业文化对接的团队。做内销企业往往第一个考虑就是从业内标杆企业或者到跨国企业来聘请职业经理人组建营销部门。内销是一场冲锋陷阵的攻城略地而非守城，需要的是与决策者能够一起再次创业的精英而非只是延续别人成功故事的经理人。经理人的文化差异、理念的差异、价值观的差异等，会导致企业内销的半途而废。

　　第三，在外销转内销后没有重新确立自身的竞争优势与能力。外销企业的核心竞争能力在于制造与稳定、快速的反应能力、品质管理能力、制造成本优势和大客户的关系管理，外销转内销后需要建立以消费者为关注焦点的市场全面竞争力。

　　第四，没有抛弃外销的思路，没有以内销的模式开拓国内市场。内销需要基本的市场投入与培育期，投资回报周期相对长，相对的企业在营销组织、管理、生产计划、财务等方面都要作相应调整。　

　　其一，企业具有明确的目标与规划、坚定的意志力、创业的激情与心态以及决策者“御驾亲征”并打造全新团队，是转型企业成功转型的关键因素之一。

　　其二，内销成功不仅需要关注企业现在拥有什么资源和能力，更要关注运作内销成功需要什么样的资源，需要什么样的洞察市场商机的能力、从市场获取资源的能力和有效整合资源的能力。

　　其三，成功内销企业无不经历了从生产立场到消费者立场的转变。这里的消费者立场不是单纯的以广告为主要营销手段，而是应以满足甚至刺激消费者的需求为出发点，全面调整企业的产品组合、管理方式、分销模式等一系列的企业经营模式。

　　其四，长期建设和短期效益的平衡。企业发展与品牌化之路是一场马拉松而不是110栏比赛，环球资源总裁Merle A.Hinrichs很精辟地谈到：品牌只有在终端消费者中形成影响力，才能得到消费者优先选择权，因此仅仅看到短期的成本而缺乏投入和维护的勇气是不能成功转型的。

　　清晰的战略是必要的，但更重要的是能够把战略进行落地化表现和实施的商业模式。商业模式就是企业如何实现战略目标的方式和方法的总和，它包括模式设计前的全面调研以及模式本身的设计和动态调整优化。　　

　　对行业、对对手、对自身、对渠道、对消费者等全面深入地了解和洞察，以准确判断和设计属于自己的商业模式，这是外销内销成功与否的最重要的前提。

　　企业在进行市场研究的时候，切忌从自己的角度也就是企业立场来看，而非从消费者、市场的角度来研究与分析。正如大师所说，你是什么不重要，消费者认为你是什么才重要。近年来诸多国外企业进入中国的第一件事就是：委托机构对中国市场进行全面的研究，并给出建议与相关策略，往往用于此方面的研究预算占到企业项目投资的5%。

　　对于市场研究，不妨聘请熟悉中国各层级市场、环境、形态的机构合作进行研究，并委托其进行深度的市场走访并给出真实的市场现状以及企业营销的相关策略。

　　知己知彼的第二个方面就是对企业的自身资源、优劣势应有清晰的认知，面对机会与风险企业是否具有抓住机遇与规避风险的资源与优势。

　　1. 无产品：产品的品牌、核心价值、包装、价格等都处于空白状态；

　　3. 无团队：外贸是大客户关系管理，一般企业的外贸业务人员寥寥无几，要转型国内市场，营销团队的规模、团队能力都与外销要求截然不同，可以说企业基本上还没有销售团队；

　　4. 无经验：外销与内销一字之差，涵义却相差千里，国内市场营销需要从市场、消费者、竞争对手研究到产品、价格、渠道、传播、组织、队伍、管理等全面考虑，外贸的经验对国内市场营销基本无借鉴意义；

　　5. 研发弱：OEM的经营模式一般是客户提供产品标准，诸如来样、来图加工，注重技术、工艺的控制以确保质量，新产品开发的能力远远不能满足国内市场的需求

　　6. 无体系：外销过程仅处于供应链的将从产品送抵经销商的环节，相比内销要兼顾从产品出厂到售后服务和客户关系管理的整个供应链体系而言，外销企业显然缺乏营销体系的支撑；

　　7. 不了解消费者：对国内市场不同地区的、不同层次的目标消费者、购买需求、消费心理等几乎处于一无所知的状态；

　　8. 不了解市场：面对中国千差万别的五个层级市场（从北京等一级市场到各个省会、地级市、县、乡镇等）的渠道形式、商业业态、市场特点等缺乏了解。

　　但同时，外销企业也有一些优势，这也是内销成功的重要保障：

　　1. 稳定制造能力：OEM企业在加工制造和产品品质管理能力等方面具有得天独厚的优势，采购商的关注焦点是稳定的产能、稳定的品质、稳定且低廉的价格，每年不知多少次的双方审核等使企业在上述方面具有很好的优势；

　　2. 稳定的质量管理体系：OEM企业的生存与发展很大程度上是靠务实，脚踏实地的精神、良好的工厂管理经验和成本控制能力，是转型内销中一个很大的优势；

　　3. 生死时速、快速反应：OEM企业都知道，一旦订单签下、船期定好对企业意味着什么，无论如何不能耽误船期，连续加班甚至通宵赶货是家常便饭，因此企业练就了快速反应的能力和非常强的时间观念，保障在进入国内市场后能及时交付和储运；

　　4. 客户服务经验和理念：对如何稳定大客户、如何提升大客户的采购比率、如何维护与大客户的关系等问题的思考，让OEM企业多年来养成了良好的客户关系管理的经验与意识，通过与大客户的合作和学习，使企业养成了良好的商业价值观，相对于尚未在商业道德上全面成熟的内销市场而言，是良好优势；

　　5. 具有良好的银行信用、供应商或外协成员的信用：国内营销的资金问题是最大的问题，没有几个人会及时付款，这是一个不争的事实!此时雄厚的资金实力和顺畅的融资渠道很可能就是成功的关键；

　　基于对企业外部环境与内部环境的洞察，对企业的商业模式进行规划与设计并以此制定营销战略及相关策略。这是内销成功的关键一步，差之毫厘，谬以千里。

　　企业进入国内市场，需要对企业商业模式进行系统的规划并制定具体的营销策略，需要在同业竞争、上游供应商、下游分销商、消费者需求、替代者和新进入者六个纬度上进行综合考虑，将产品如何从厂家到经销商、如何从经销商到零售商、如何从零售商到消费者的这一系列环节中的各种关键要素盘点清楚，为可能出现的问题清晰地指出解决方法，为将来的所有环节的合作伙伴找到一起赚钱的手段。

　　2002年德隆国际旗下的四川正成种业在咨询公司的建议下，鉴于农资种子产业刚刚市场化之初，采用了“既要跑马圈地、又要养马”的营销战略和“专卖+驻村代表+现款+顾问”的商业模式。在随后的3年中，正成基于此战略和模式在长江流域的县、镇等市场构建并改组了两万多个农资种子专卖店，并在市场覆盖的农村发展并聘请了5万余人的“驻村代表”（聘请村里的村长、种田大户、有威信的人，也就是村里的“意见领袖”为特约代表），通过一系列的传播与推广，至2005年正成种业销售超过5亿元，成为中国种业领导者之一。

石章强：石章强：正高级经济师，锦坤品牌创始人，上海品牌委秘书长，上海市政府品牌专家委员，国家名片提名人和终审评委。产城园企第一品牌服务商、专精特新品牌IP超级推手、连锁与互联网品牌营销专家；清华大学品牌学院院长、上海交大晶牌IP教授/EMBA私董会导师、华东师大研究生导师；国家工信部专精特新评审专家、新华社民族品牌工程专家委员、品牌联盟智库副秘书长；微博微信@锦坤石章强

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