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错位经营，经销商的悲哀 7 上页：第 1 页 ★点评 生意中出现的种种问题，归根结底，是出在老板自己身上，本文中的案例即是如此。从表面上来看，是林总进行合作的这几家企业不厚道，没有诚信，甚至是出尔反尔。其实从本质上来说，是林总自己的很多工作没做到位。因其出发点的错误，而导致了后面一系列问题的发生。 厂家的维系问题 林总产品销量的八成来自一个上游厂家，维系度过高，虽然简化了商品结构，但同时也带来了非常大的风险。毕竟，把主要业务都维系在这一个厂家身上，把绝大多数鸡蛋都放在一个篮子里，万一发生什么变故，就会对经销商产生整体性的重大影响。一般来说，经销商对单个厂家的商品维系度应控制在三成以下，即便这个厂家出了问题，也不至于对经销商产生过大的影响。 对上游要有威慑力 做生意毕竟是商人之间的合作，商人自然是追求利润最大化的。有时候，为了自己利润的最大化，出卖合作伙伴，不是什么不可能的事情。在这种事情上，光靠道德来维系未免太脆弱了。厂家既然是有胆子欺负林总，甚至是肆无忌惮地违反信义，也就是说明厂家根本不怕林总，或者说，林总手里压根就没有掌握多少能够威慑到厂家的东西。生意中的双方合作，既要向前看，也要向后看。如果对方是君子，自己也得是君子；若对方变小人，自己也得有应对之策。否则，只有被动挨打。同时，也不要被这个多年的合作关系所麻痹，人都是会变的，合作历史悠久并不代表对方的品行可以保持一致。 经销商就是物流商 经销商是干什么的？经销商就是物流商，是中转贸易商，以销售为重心。经销商的利润形式主要是战术型，安全第一，短期见利。话虽这样说，但很多经销商在生意做到一定程度的时侯，就开始做些脱离经销商特性的事情。例如进军上游领域，从贸易商做到生产商，或者进行市场培育工作等等。从表面上看，这是在发展、在前进，但是作为经销商，你在技术上做好准备了吗？在财力上做好准备了吗？在人力上做好准备了吗？ 综观整个案例，主人公林总做了几个经销商不该做的事情，而该做的事情恰恰又没做。例如市场培育，过多的维系在某一个厂家身上，在没有充分准备的前提下进军上游领域等等。一些经销商必须做到的事情，他又没做到位。例如打造经销商自己的品牌，引导厂家或其他经销商进行市场培育，强化自己下属的销售网络（这是经销商吃饭的本钱），整合其他人的资源等等。此外，本案例中，笔者未发现林总手下的团队做了些什么工作，难道这些事情都是林总一个人在操心、在面对吗？ 其实，在林总的身上，能明显看出打工给他留下的痕迹。例如喜欢扩张，喜欢向前看，过多的信赖合作伙伴，没有考虑给自己整根结实的大棒在手里，很少想到整合别人的资源来做事情，没有充分利用手下员工的脑力资源等等。最为关键的一点是，没有检讨自己的问题，总认为问题出在别人身上。在这几个事件的思考上，林总的思维模式中还带有许多打工者的思维习惯或是说痕迹，没有从一个老板的角度去思考。 笔者的三点建议 一、进行深刻的自我检讨。别总在别人身上找问题，自己做了许多不该做的傻事，失败之后却说是别人的问题。 二、给自己找根能震慑上游的大棒在手里。这里必须想清楚两个问题：经销商靠什么吃饭？对方怎么样才能怕你？ 三、一个人的智慧是有限的，一群人的智慧是无限的，发动手下员工一起群策群力。 原载：《华夏酒报》 潘文富，经销商问题研究者，森潘纺织品贸易(上海)有限公司总经理，潘文富经销商管理事务工作室总经理。中国经销商研究发展中心研究员，研究领域以经销商内部管理优化，营运成本节约，创新赢利模式，优化厂商合作关系，招商与反招商等课题为主。从事商品经销行业十余年，同时在国内数个著名生产企业历任销售经理，培训师等职，拥有经销商业主和生产企业的经销商管理人员的复合视角和经历，具备从多个角度看经销商问题的基础，在七十多家营销From EMKT.com.cn财经类刊物上发表论文四百余万字，出版有《经销商内部管理优化》《经销商管人管钱管事》经销商与大卖场《经销商与厂家的共赢之道》《经销商与新产品》《经销商的创新赢利模式》《经销商管理杂谈》《顾问式经销商管理》等著作。电子邮件：panwenfu@vip.sin.com，网站：http://www.panwenf.com 第 1 2 页 关于作者：
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