为什么“一放就散，一收就死”

　　“我也愿意放权啊，谁不愿意轻轻松松地做老板，但有的时候，权力放下去了，员工往往把事情办砸。我们以批发为主，每天货物搬进搬出，作为一个老板不能总盯着搬货啊，于是我就让业务员小张负责清点，但一天下来，公司少了四件酒，是小张没有点清楚，多给了客户，还好客户和我们关系比较好，最后发现了就及时给我们送了回来。通过这件事，我不敢让业务员帮我点货了，还是自己看着放心。但这又耽误了我很多时间，但有什么办法呢？”河北张经理谈到放权说自己很困惑：不放，自己很累，也没时间考虑公司发展；放，又不放心。用张经理的话说是“一放就散，一收就死”。

　　实际上放权要考虑两个前提：公司的发展阶段和放给什么样的人。忙于日常事务的经销商公司，大多处于发展阶段，属于积累资源阶段。在这个时期，由于公司规模小，经销商公司也不能吸引到优秀的人才，或者说是比老板还强的人（即使有，也很难留住），那么在创业和发展初期，老板集权反而能促进公司发展。如果不顾自身发展阶段，一味放权，就会出现“一放就散，一收就死”的情况。如果公司发展到一定阶段，吸纳了大量的能人，那么老板就可以考虑通过放权的形式，让这些能人替自己去做了。说到底，放不放权，不是主观意愿决定的，而是业务发展规模内在驱动的。

　　另外，还要考虑把权放给什么样的人。很多老板因为放权产生了问题，一个关键因素在于用错了人。“我新招了一业务经理，给他充分的授权，让他带队伍开发县级市场，市场倒是开发了，但他却用我钱、用我的人卖自己的货。虽然这个业务经理能力很强，但人品不正，所以我把他开掉了。这个事情，让我心有余悸，从此对放权我很谨慎”，受过“伤害”的唐经理说。那么如何考察一个员工值不值得老板放权呢？从信任关系上讲，信任关系可以分为三个层次：一是通过合同的形式产生的信任，比如员工和公司签订了几年的合同；二是老板通过理性观察，认可这个员工；三是通过前两个阶段，对员工产生的认同信任。如果一个员工在公司有了一定的工作年限，比如3年或者5年，通过日常观察，人品没问题，又有一定的能力，这样的员工就值得老板放权。

　　具备了一定的业务规模，有了可信赖的人选，有了这两个前提，经销商老板放权才会见效，如果不具备，那么当然会出现“一放就散，一收就死”的情况。

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