K自恃浸淫化妆品十年多年，深知化妆品经营之道，与代理商感情甚笃，创业应有更大作为，于是自创O公司。O公司产品悉数利用原厂供应商提供的瓶、管、各种包材，生产的品名、价格、包装、定位、政策与S没有多少差异。客户则全面针对S为目标。S老板知悉后即向采购经理和新营销总监密授封杀令。采购经理向所有代理商提出如发现与K合作，S厂将停止与其合作。营销总监同样通知所有代理商如与K合作，S厂将停止其代理合同。K的生产和招商顿受影响。K知情后，极为恼火，于是将S厂财务欠款情况悉数告诉供应商，让供应商减少给予S厂信用，并加紧向S厂追讨欠款，造成S厂资金和物料供应紧张，生产延后，产品供应大受影响。另一方面又将S厂对 客户不均的政策尽数公告，让受刻薄对待的代理商向S厂追讨不公，产生不满。一时间，S厂立即受到供、销双向夹击，供销渠道不满，怨恨满天，一遍混乱。采购经理和销售总监穷于应对，得到了伤人不成反自伤的结局。　　

　　这是一起我们身边时常发生的母厂“封杀”离开的人员，引起离去员工激愤和偏激，从而造成彼此伤害的典型事故。这样的故事和例子在私营企业营销圈子里，也许天天都在上演和发生。　　

　　离去的人，只要再从事相同的行业，少不免会成为一定含义的竞争对手，中、小企业不太可能效法国际大企业签定高额补偿合同，限制准入竞争企业，对上述情况进行防范，杜绝从帮手变对手，甚至是凶恨的敌手的逆转。　　

　　今时今日员工平均跳槽率3-5年，要员工从一而终是不可能。在没有完善法律程序情况下，如何避免上述现象发生呢？　　

　　一、以开放竞争的思维，以宽容、和商的态度，善待每一个离开的人，避免激化和恶化彼此关系，将离开方推向对立面，造成竞争和伤害升级，成为伤人又害已的愚蠢结局。　　

　　离开的人少不了利用原有工作经验、人脉等积累方便自己，为工作顺利提供一些便利，只要对方没有作出对已出格的伤害，应仅作正常对手而论，应宜以平常心、平常事在工作中　以防范。不应采取针对性或警告式对供应商、代理商提出“封杀”，如此只能够引起对方愤恨，从而作出两败俱伤的行为。S厂愚蠢例子就是一个明显例证。竞争无所不在，即使不是　离去的员工，别的人亦会与你正面竞争，只有用更强大管理力和竞争力，才能获得竞争优势，　刻意去针对离去的员工，只会落得吃力不讨好的伤害。　　

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