概念释义：

　　执行不力的原因往往不是不能，而是不会——不知道应该按照什么标准和步骤去做事，要想打造执行力，首先要决策准确；其二，要提高员工素质，进行必要的培训；其三，就是要建立标准让员工知道他按照哪些步骤去执行。

　　标准化的管理贡献是什么？

　　1、 从过程抓起，确保最终效果达到预期目标：

　　标准的建立也是一种员工的再加工过程、员工来你这里的时候各有各自的文化背景、工作背景、性格背景，做出事情来自然五花八门，当大家都按照一个标准做事情，工作的过程有了目标和统一的路径，便于主管从过程抓起随时对下属工作质量的进行检核、评估、检讨。过程做得好结果自然好，自然执行力强。

　　2、 经验总结和培训，降低执行难度：

　　标准化本身就是从前人的经验总结的——前辈们就是这样做的，他们这样做成功了，后来者“踩着前辈的脚印”、“复制前辈的成功经验”，在此基础再创新，出错的概率就会减小，工作的效率就会高，执行力也由此增强。

　　中外对比：

　　本人切身体会，内外资企业在团队管理上最大的区别就在这里，每一个外资企业都有一本厚厚的标准化手册，外资企业所有关键业务环节员工做事有可以依循的标准，比如——

　　人和事的标准：大到新产品上市推广的步骤，小到一个客户拜访的标准，甚至细致到海报的张贴标准方式、客户的异议回答标准话术……

　　物的标准：货物的进销存流程标准、货架陈列/堆头陈列的标准、办公室内务的4S标准、办事处的业绩看板书写标准……

　　财的标准：费用的申报核销标准、票据的传送使用标准……

　　……等等等。

　　内资企业很少有标准，即使有，也往往流于形式。他们不注重工作的过程，他们更注重结果管理。

　　案例4：

　　新品上市，内资企业多数不会规定各地的上市步骤和排期，更不会规定什么店内拜访步骤，他们会告诉各位区域经理——产品给你、促销费用给你、销售提成激励政策给你、平台在这里，你们放开手脚玩吧！

　　在标准化管理这个问题上，笔者完全赞成外资企业的做法，而对于标准化管理大家常存在的异议，在此解答。

　　问题1：标准化会造成僵化？

　　解答：错！现在企业之间的竞争完全是团队竞争——不是单兵较量，而是几百人几千人几万人之间的PK。两支军队对垒打仗，是应该军纪严明整齐划一一切行动听指挥？还是没有军纪，让士兵各显其能？

　　案例5：

　　中华武术博大精深，为什么解放军练习拼刺刀、不是“一连的练习杨家枪、二连的练习八卦掌、三连的练习玄天玉女剑、四连的练习九阴白骨爪”，而是所有人练习一个动作，杀!你们看这个动作是不是僵化？是不是很蠢？难道我们五千年文化积累就会这一下？你有没有发现这个动作虽然很简单但是很好学，而且很实用（杀——白刀子进去，红刀子出来），假如全军几千人见了敌人，全都能做好这个动作——杀！那就是执行力！

　　问题2：“兵无常势，水无常形”？

　　解答：我知道有人会反驳“兵无常势，水无常形”，销售这个东西是很复杂的，对付不同的经销商、不同的产品、不同的竞争环境用的方法不一样。这东西没办法标准化、具体化。

　　我不这么看！

　　气功够玄吧，但是还是有气功教材，教大家“两脚同肩宽站立、脚趾扣地、舌尖顶上腭、掌心相对、意守眉心、想象两手之间有一个气球在阻挡，然后把手慢慢拉开来、合拢、拉开、合拢、再拉开、合拢……”。

　　行兵打仗够多变化吧，去看看孙子兵法，五千多字，百分之八十的篇幅都在教大家怎么选有利地形、怎么选择行军路线、怎么侦察敌兵人数、怎么派间谍、怎么用水火攻击敌人等具体动作……。

　　如果一个经验不能具体化、从相对意义上把他标准化，那就完蛋了，你死之后，这门功夫就失传了。

　　案例6：

　　“兵无常势，水无常形”其实是断章取义，整段原文是：“夫兵形似水，水之形避高而趋下，兵之形避实而击虚；水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形。能因敌变化而取胜者，谓之神。故五行无常胜，四时无常位，日有短长，月有死生。”

　　孙子的原义是：“变化一定有，但是变化也一定有规律。日月的变化尚有规律可循，何况万物？谁能熟知变化、见招拆招、并且掌握规律，谁就是用兵如神”。

　　扪心自问：不管是区域市场规划、经销商管理、客户谈判、促销计划拟定，没有有规律可循吗？不能具体化变成知识产品、甚至做到相对标准化吗？不可能！

　　问题3：我在公司推行过标准化，但是阻力太大，大家都说太复杂，不愿意干！

　　解答：对中国的内资企业来讲，直接建立全套的标准化手册可能不现实，员工受不了，企业的管理系统也不支持。可以先从关键环节建立起来——比如人员的基本资料归档/备案/工资点对点发放；客户标准的拜访步骤；费用的申请审批/留档/审计；经销商的开设申请和资料维护；应收账款的审核控制追讨程序等等，这都是敏感环节，即使你是中小企业，在敏感环节上迅速建立一套标准也是可行而且是有必要的，这样才能保证你的团队稳定的运行。刚开始肯定有阻力，改变别人是一件很难的事，他们习惯于没有标准，突然要执行标准，肯定抗拒，你就必须给他们洗脑，让大家认知、接受、尝试。企业的培训、监控、管理系统一起运作起来，才能推进确保标准化的实现。经过一段时间运行、提升和习惯之后，再逐渐追加标准化管理涉及的方面和内容，最终自下而上，标准化管理系统就能平稳过渡，逐渐成形。

　　总结：

　　中国功夫PK西洋拳，培训环节我们输了。标准化环节又输了——输在中国人根本不信这一套。

　　要命的是这两个环节就是员工的再加工过程。

　　八路打鬼子，结果“八路”的军训（培训）也不行，军纪（标准化）也不严明，危险！很危险！

　　难道我们又要打持久战、地道战、地雷战、全民做战，还是等着“盟友”给鬼子老窝极原子弹！

　　别忘了，很多百姓已经投奔外企做“汉奸”了！

　　概念释义：

　　标准建立之后员工是不是一定执行？

　　回头想一想，我们上学的时候老师布置了作业，学生会不会都自觉地每天把作业写好？不可能！

　　案例7：

　　新产品上市，总部给出一套上市方案——怎么压货、怎么铺货、并要求达到多少店、怎么做促销、做多少个陈列模范形象店……。都已经明确的不能再明确了，然后领导说：“大家自觉一点去执行吧，我出国了，半年之后给我汇报结果！”结果会怎么样？半年之后你回来，结果一定把你气死。

　　应该怎么办？

　　新产品上市每个环节的各项工作做成甘特图、每个步骤规定完成时间；然后让各地每天向上面汇报今天的铺货家数等工作进度；公司稽查部派人不断抽查各地的铺货率和堆头执行情况；在每个要求的完成时间段去跟进各地执行结果，比如：要求6号前每个经销商首次进货400箱完成了没有？要求16号前当地80家最大的批发商进货完成了没有？要求月底前终端铺货1000家完成了没有？……天天跟进、日日总结、周周排名、月月奖罚。标准才有可能会执行到位。

　　执行力是管理出来的，这就需要监控和检核系统的搭建。

　　1、首先，结构决定功能：重点工作有没有设置专职/兼职检核督办部门，比如这几个月那么多促销费用在下面花，谁下去审计？是财务部人员？还是要求各级经理去巡检市场的时候必须调出当地的财务档案进行检查？大家都投诉冲货，谁来检核和确认冲货问题？是总经办？还是打击窜货办公室？……

　　2、中转管理平台:总部不可能直接监控到全国市场一线、还要有各地中转管理平台（分公司办事处工作站以及各级主管）的设置，逐级监控才有效。

　　3、通过改善考核指标，促进中转管理平台检核职能的落实：管理什么就考核什么，各级干部的考核要和公司期望他们检核内容相吻合，比如：公司只考核各级销售主任销量，他们就会想办法冲量，而不会去检核监控市场价格秩序、铺货率和生动化。只有在职能设计考核指标设计上明确各级主管对过程指标负责/对监控员工的不良行为负责，干部们才会真正发挥管理作用（而不仅是销量中心），办事处分公司等中转平台才成为管理平台（不会仅仅是宿舍或者物流平台）。

　　4、信息汇报：监控的结果要汇报，从信息汇报形式上可能有销售日报表、月度述职报告、内部网站、erp、月会周会、等等等。总部随时掌控各地的监控信息，快速反应，闻风而动（比如：及时监测到新品铺货进度缓慢，总部可能要立刻调整促销政策和人员奖罚政策），管理不滞后，监控才有价值。

　　5、监控核心内容——员工行踪和工作绩效：业务管理难度在于业务员一天中大部分时间在主管视线之外甚至在外地其它城市单独作战，你无法知道他在干什么？　

　　监控系统的精度要求因企业不同实力、不同发展阶段不同。但基本原则一定要做到——主管一定要知道他的下属昨天一天在哪里，他上午九点干了什么，十点干了什么，下午干了什么-----他昨天的行程如何，工作过程是怎样的？这就必须要求业代填好每日行程表、日报表，主管对此表勤力检核，落实表单真实性，复查员工昨日的行踪和绩效。

　　单纯依靠员工自觉性进行管理的企业注定是要吃大苦头的！

　　中外对比：

　　在监控检核环节：中国内资企劣势比较明显。

　　1、 从管理理念上讲：内资企业的决策者大多没有经过成熟的管理教育，当年无知者无畏，带着帮兄弟创业，打出个江山，天真地以为“我知道我们企业管理制度有漏洞，但是，我们企业好人多坏人少”。相反，外资企业是从制度监控来“确保员工是好人”，或着说“坏人在这里没机会，伸手必被捉，犯罪成本太高”。

　　2、 从组织机构上看：内资企业不单普遍监控部门缺位，甚至连中转管理平台都没有——不少销售到了几十个亿，团队几千人的企业，全国很多地区都没有设立办事处分公司，上千个员工都在出差跑单。帮拜访经销商的工作状态，再加上缺乏正规的月会述职制度，这几千人肯定就全部放羊——凭良心干活了，这种管理状态在外企看来几乎是不可思议。

　　3、 从制度积累上看：中国市场化经济不过的二三十年，中国的企业在管理流程制度上的积累肯定比较稚嫩，报表系统简陋，员工行踪根本不在上级掌控之中。相反，国际企业历史比较长，有多年来在多个国家多个市场运营的经验和积累，管理制度比较严谨，逐级检核/分权牵制/行踪监控/过程管理几乎成了外资企业的专利。

　　4、 从考核系统上看：内资企业急功近利，更关注销量回款的完成和利润的实现，在销量能完成的前提之下一切支出都尽量压缩。所以在内资企业看来，开月会、建立管理报表管理员工行踪、监控各地的铺货进度促销进度、设置中层管理干部和各地管理平台减少总部领导的管理半径等等都不是很必要，甚至终端铺货生动化也没必要，找批发商把量冲起来最重要！内资企业对管理员工行踪比较感兴趣，但是主要目的是看员工有没有虚报差旅费，不是看员工每天的过程绩效。一些内企也想学外资企业的过程管理过程考核，但是学的时候大多是“叶公好龙”，三分钟半的热度，做几个月一看销量没上升就放弃了。

　　结果是什么？

　　外资企业不容易乱——他们的所有员工在人事部有备档，所以很少有吃空饷的现象；他们的文件管理客户资料管理早已规范，不会出现年底发现客户合同丢失的笑话，也不会走一个销售人员就带走一群客户；他们的费用管理有严格的审核程序，帐款管理有成熟的授信/审核/追讨程序，员工想拿点黑色收入不太容易，出现大量烂帐的可能性也不太大，他们的员工不管销量任务能不能完成都不容易偷懒，因为总部不停的监控你的行踪、检查你的市场终端表现和过程指标……。相反，几十亿上百亿的内资企业，这种管理混乱的案例都比比皆是。

　　总结：

　　中国功夫PK西洋拳，监控环节劣势明显，“用人不疑”的古训，其实一部分聪明的内企老板也不相信，他们信奉“用人起疑，疑人也用”，从这个角度讲，在监控观念上，内企水平参差不齐，但中国的内企老板并不缺心机。

　　最重要的是监控需要建立运行整套的检核、追踪报表制度。还要打破结果管理的思维定势，开始过程管理。

　　这就难了，过程管理是要付出成本的，而且“全套的监控检核追踪报表和制度”我也不会呀！

　　监控环节，内企输了，输在急功近利，不相信过程管理；输在经验浅薄，没有监控制度管理的积累。

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	魏庆：魏庆，“理念到动作”营销培训创始人、从基层业代做起，十二年销售实战经验，历任可口可乐公司、顶新国际集团、知名内资企业销售经理、品牌经理、销售总监等职。国内多家营销专业媒体特约撰稿、出版四套营销专著、 十余套培训光碟，在国内50余家电视台热播。欢迎来电探讨营销问题：13922272410/13822102913/020-61908101
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