中外企业团队管理文化及手法对比（上） _ 文库

　　生而有幸，经历这个时代，十几年在外资/内资企业中以不同的角色去体会——始有此《中外企业经营管理对比》系列文字。

　　前两篇初论了中外企业在《新产品上市》、《经销商管理》方面的不同和优劣，此文从《团队管理》角度来分析。

　　很多内资企业的老板都说：“我这个团队虽然素质不高，但是员工很纯朴，执行力强”，他的信心来自于：“员工很怕我，我说一他们不敢说二，让他们加班从来没有人敢找我要加班费，所以我说执行力很强”。实际上这只是老板一厢情愿的想法。

　　什么叫做执行力，大道理咱们不讲了，从具体事情上看——现在绝大多数企业老板都知道要做好终端，那么为什么你的企业终端的陈列、海报做得那么差？绝大多数企业都羡慕外资企业的报表管理，但是为什么你的员工有报表也不填，或者填写假报表？没有一个企业老板希望公司的财务漏洞百出，那为什么你的企业市场促销费总是有太多截流和使用不到位现象……。

　　扪心自问，公司的意图最终都不能反映到市场执行结果上，你还敢不敢说你的执行力好？

　　执行力不是指老板的权威，他是一个管理系统运作的最终反映，而这个管理系统主要包括以下六个要素，本文就从这条主线来分析对比中外团队管理的手法。　　

　　执行力不是员工一切行动听指挥，想想文化大革命、大跃进、大炼钢铁的时代，老百姓听不听话？主席一呼百应，百姓绝对听指挥，但命令本身有问题，百姓又太听指挥了，把不合理的命令切实执行，在错误的方向上越跑越远，结果更可怕！

　　管理说到底首先是要“服务”的。你给员工下的指令和提供的支持不符合实际，员工就不愿意执行，要么明目张胆的抗命，要么消极怠工。命令本身切合实际，再加上员工的切实执行，才可能有执行力。当领导抱怨执行力的时候先要反思自己的“指导力”——你的市场决策是否正确！

　　1、决策者的市场走访：有实践体会的人很多都认同——数据往往没有一线走访直观感觉更有启发性。决策者必须经常走出办公室去了解市场一手资料，了解大家为什么不执行，是员工的问题还是命令本身有问题，市场上遇到了什么困难——而不是在办公室拍脑门或者听汇报。这个简单的道理谁都懂，但是道理总是懂得人多，做的人少，在家拍脑门发指令造成资源浪费、民不聊生的领导太多了。

　　仅仅靠走访了解市场一线情况虽然直观，但不全面。还要建立更多的信息管道——老板要想无所不能，必须无所不知，无所不知不是靠天份，而是靠努力。老板要像八爪鱼一样设立多方信息渠道眼观六路、耳听八方，获取大量信息，目的是依据全面的信息做出一个正确全面的决策。具体方法？下策是设立一些可能会流于形式的市场信息日报表；中策是建立信息平台（比如：公司网站上大家可以留言、市场动态反馈奖励、总经理接见日，领导经常和一些有头脑的员工/经销商进行沟通等）；上策是专业信息岗位的设置（比如各分支结构办事处的设立专业市调岗位，甚至派间谍去对方的企业“卧底”）。总之信息渠道越丰富，决策层的决策就越有依据。

　　根据多方信息的反馈，加上领导的专业研判也许还要再配合专业的数据分析模型（比如，新品上市铺货率低于30%应该怎么办……），下一步的市场&管理方案就产生了。

　　权限控制：超过权限你无权决策，交相关单位复核。比如：即使是总经理董事长的决策也最好经过财务生产审核，评估一下企业目前的财务和生产资源是否可以支持你的决定。（可能新品上市干到一半就没钱了，也可能你打算全国铺开销售，但我公司该产品产能不足以支撑）。决策必有权限，这样做不太灵活，但这样做比较安全。

　　议会控制：你的决策是让你下属的业务、生产、储运部门执行。那么他们有没有机会发言？重大决策前有没有议会？大家一齐讨论一下这样做带来什么问题，收集更多信息可以帮你校准决策（注意，是校准决策，而不是让员工替你做决策）。

　　实践验证：纸上谈兵永远是第一步，市场总会有出人意料的结果。确保决策无误的第三件事就是小范围试验改掉其中无法执行的部份，总结出执行这个决策过程中有可能遇到的问题和解决的方法，然后大面积推广。

　　市场决策机制上，内资外资企业各有优劣，要互相学习，这个观点笔者在《中外企业新产品上市模式及操作手法对比》一文中已经有详细讲解，此处仅作简述。

　　外资企业的市场决策要看数据，虽然很理性，但是很容易教条和片面——中国是世界上跨度最大的市场，不同区域的通路特点、消费习惯差异很大，而外资企业并不熟悉中国的市场，在这方面吃亏不少，外企的领导也会去看市场，但由于文化背景的差异、沟通理解的差异，以及外资干部和大陆员工之间难以逾越的位阶感，他们走访市场信息收集和加工的效果难免差强人意。

　　内资企业的决策很多是老板的市场感觉，虽然草率，但是别忘了内资明星企业老总大多数“出身贫寒”，一线起家。当年创业之初“曾经亲自瞪着三轮车挨家挨户上门推销”！

　　宗庆后先生一年有两百天在市场上奔波，所以他才敢说 “我就是不相信外资市调公司的数据，我做生意靠感觉。”　

　　外资企业的市场决策要走流程：首先从信息获取上，老外更相信数据而不是感觉，而实际上数据的真实性、及时性在逐渐传递过程中肯定会打折扣；而且很多市场问题（比如：新品滞销背后的原因可能有几十种）根本不是从数字上就能看得出来的。其二，外企往往用一些数据分析模板来做决策，这类似于用炒股软件炒股，优劣难辩，结果就是决策反应慢，而且僵化。

　　内资企业老板一般不喜欢把时间花在数据上，他们更相信自己的判断，而且一着急，什么流程都不顾，直接下命令甚至直接上阵打仗。方法虽然土了点，但经常是“以快制慢”，往往给市场雪中送炭，出奇制胜。

　　优势在于，内资企业的老板，大多数都跟经销商保持着密切的沟通，而且这些老板很习惯在做一个决策之前，半夜把几个下属经理从被窝揪出来开会讨论。更重要的是他们勇于改正，一个决策出台，推行了一段时间效果一般，老板一句话，就推翻了——摸着石头过河，天天都在实践验证、随时都有试验田。

　　劣势在于：老板曾经力排众议创造过奇迹，所以比较容易个人膨胀，相信自己的个人灵感，而且希望不断创造奇迹。加上明星老板一般都很强势，他告诉大家“做不做是态度问题，做的好不好是技能问题”，所以大家都不愿意犯“态度问题”的低级错误。于是“议会”大多看老板脸色发言，一旦老板一意孤行，很少有人会发出第二种声音。决策失误的成本就会很高——如果这个老板在一线的实际走访沟通方面又做得比较差，就很危险！

　　外企很不理解，为什么我们研究一大堆数据上一个新品还卖不动，内企老板一拍脑门上一个新品还卖火了？内企老板回答：“我在农村长大，我是农民的儿子，我一年在市场上跑200天，我知道农民最需要什么。”

　　无为而冶，靠市场感觉却能有神来之笔，这是中国企业的“迷踪拳”，老外看不懂。

　　但是，“迷踪拳”最大的问题就在于，这一次成功了，下次呢？

　　靠感觉做事的人有没有可能成功，有！但他心中充满了对失败的恐惧，因为他不知道成功的道理。

　　不要因为一次投机成功就变成个投机者，不要把企业的前途交给“侥幸”。

　　指导力提升，命令符合实际，员工就能执行到位吗？当然不是，执行力不好的团队，不管是错误的命令还是英明的决策，他们执行起来都会打折扣！

　　外面的人总以为康师傅、可口可乐这样的国际企业品牌大、工资高，所以吸引高素质的人来投奔，团队素质高，所以市场业绩好，团队执行力好。

　　本人在国际企业工作多年，深知并非如此，中国的第一批“外企白领”的确学历素质要求高，福利待遇也高。但现在外企都流行“本土化经营”，“外企白领”从几百个变成几十万个，人员素质要求自然会缩。康师傅、可口可乐现在的线路业代很多也只是高中/大专学历，销售主管销售经理中也有不少并未达到本科水平。

　　中小内资企业的确在人员素质、平均年龄、平均学历水平方面滞后，造成企业执行障碍，但是大中型内资企业现在招人也全部都要求本科以上学历，人才高消费硕士生做文员的现象也不少见。

　　外资企业和内资大型正规企业相比，人员素质上优势越来越小。但是为什么国际企业能在市场表现、团队执行力上有明显优势？

　　1、培训理念：培训是员工福利，培训费是经营成本——越少越好。

　　2、培训频率：培训费的主要使用者可能是老板自己，经理级的培训可能一年搞上一两次，全体员工培训吗？每年开年度大会搞一次算了。

　　3、培训方式：举办一次培训，听课的学员越多越好,业代、主管、经理、经销商、甚至生产、行政全都一锅烩！要不然花钱请来了培训老师岂不是亏了!

　　4、内部训练系统：培训部一般都是别的部门兼任、即使有培训部，也不可能建立企业内部的培训系统和内训教材，培训部主要责任就是花钱——市场上流行“九型人格”、培训经理就赶紧买一堂“九型人格”的课。市场上流行“执行力”，赶快再去找老师来讲“执行力”……。

　　5、培训后管理:绝大多数内资企业根本没这个概念，讲完了最多让学员上台谈谈今天接受培训的感想，表一表决心。没有任何培训后管理动作。

　　一年一回的年会培训，根本就是应景之作，做秀的成分大于实际意义，开年会了，找个老师来“唱一唱”大家高兴——这和找个“戏子”来没什么区别，上完课大家鼓掌，然后老师拿钱走人，员工们吃完饭凑到一个房间“斗地主”。再过两星期，你问：“老师讲什么了”，唯余一脸茫然，已经全忘了。

　　　难怪内资企业这么做，他们认为培训费是成本，成本当然要越低越好，他们的员工甚至平时连月会都不开，全体人员碰面，一年也就那么一两次。

　　培训不系统，没有计划性、针对性，培训后缺乏跟进管理的基本动作……，内资企业在教育训练这方面，乏善可陈。

　　1、培训理念：培训是制度，培训费是投资——不在于花钱多少，要看投入产出比。

　　2、培训频率：笔者在外企打工曾经有一次要晋升课长被人事部刷下来，理由是我接受的培训天数不够，要在教育训练课接受足够的培训课时才能正式升职——培训在这种企业不是年会上的应景之作，是有计划的。对员工来讲接受培训也不是可有可无的福利，而是必须覆行的义务。

　　3、培训方式：笔者在外企打工八年，经历的大多数培训课堂都是小班制，20个人一堂课，保证大家能充分互动，讲课的老师大多受过专业训练，非常善于搞气氛：分组讨论、角色扮演、互动游戏，唱“成吉思汗”、“感恩的心”、“我们都是一家人”，课常上欢声笑语、很热闹、气氛很好、学员也很开心，美中不足是第二天睡醒后一想昨天好像啥也没说？

　　4、内部训练系统：成熟的国际企业会培养自己专门的讲师队伍，有自己系统生动的内训教材（部分外企还在制作业务员、主管、经销商别的情景培训光碟——把他们应知应会以演员模拟的形式呈现出来），人力资源部会对不同职别的员工设计相应的培训列表规定……。甚至有个别极端的企业号称“从来不外聘营销培训老师和课程，我们公司的营销培训体系是最先进的”。

　　目前外资企业的培训后管理多数能做到两个层面：其一是企业对培训内容的消化吸收和内化；其二是通过对培训内容的过滤和管理，促成学员行动。

　　部分国际企业和一些内资的优秀企业，他们的培训经理自己就是不错的培训师——这些干部出去听一些基础素质的课程（比如沙盘演练、三T训练、时间管理、卓越销售人员的良好习惯等）。把教材拿回来强行记忆，反复练习，以后这些课程就自己讲，不用找外面的老师。

　　笔者07年给某知名台资食品企业作各区域巡回培训，让我深受触动的是，专门有一位协理级的高层干部和我同步巡回，白天我讲课，晚上这位协理根据我讲内容出一个主题，全班同学讨论怎样结合老师讲的内容，制定和更新本公司的标准，然后作为制度全区域推行。

　　外资企业的培训赢在两点：其一是系统化，内部训练体系的设计有素质教育、有技能教育、有晋阶培训、有应知应会的宣贯，从知识结构上讲相对完整。其二是培训后管理，化被动为主动，把技巧固化标准化内化，难能可贵。

　　但是美中不足在实用性，培训教材的编撰者大多是“居庙堂之高”的“鬼子”，对一线的情况缺乏深入了解，培训课上虽然也讲了一些实用的内容（比如拜访八步骤、利润故事），但都属于入门功夫，太粗浅，涉及到管理层次的话题（比如：线路规划、市场分析等话题）大多只讲些空洞理论和概念，不具体、不深入，在实战中指导意义不大。培训后管理虽然在做，但是跟进管理力度因人而异，走过场的现象也不少见。

　　中国功夫PK西洋拳，在培训这个环节上，全军覆没，原因是内企压根没觉得这件事很必要。

　　企业最大的成本是没有经过培训的业务员。培训费是投资而不是成本，但这些大道理很多内资企业只是说说而已。

　　加工的好就是产品、优等品，加工的不好就变成了废品。

　　大家想想，同样是中国的年青人，为什么在国营饭店工作和在比萨客、麦当劳工作就是两种工作状态——原材料一样，没加工好！

魏庆：魏庆，“理念到动作”营销培训创始人、从基层业代做起，十二年销售实战经验，历任可口可乐公司、顶新国际集团、知名内资企业销售经理、品牌经理、销售总监等职。国内多家营销专业媒体特约撰稿、出版四套营销专著、十余套培训光碟，在国内50余家电视台热播。欢迎来电探讨营销问题：13922272410/13822102913/020-61908101

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